Les PDG incitent leurs employés à passer plus de temps au bureau, mais voici pourquoi ils se trompent eux-mêmes.

Pourquoi les PDG ont-ils l’intention de tuer la poule aux œufs d’or qu’est travail hybride? Vous vous souvenez de la fable de faire bouillir la grenouille ? Eh bien, il semble PDG traditionalistes font monter la pression pour inciter les employés à passer plus de temps au bureau, mais à quel prix ?

Dans un changement radical, des sociétés comme Chipotle et BlackRock poussent leurs mandats en exercice de trois jours par semaine à quatre. Nike, pour ne pas être en reste, a fait pivoter son stratégie de retour au bureau, insistant sur le fait que les employés « fais-le » et soient au bureau quatre jours par semaine, contre trois jours précédents. La justification? Un porte-parole de Nike a exprimé son désir de « la puissance et l’énergie qui viennent du travail ensemble en personne ».

Parlons un instant d’Amazon. L’exigence de trois jours au bureau du géant de la technologie ne s’est pas vraiment déroulée sans heurts. Alors qu’un cadre supérieur admet que tout n’a pas été « parfait » et que 30 000 travailleurs signent une pétition contre le retour au pouvoir, l’entreprise continue de penser qu’il est sage d’autoriser les dirigeants à licencier ceux qui refusent de se conformer à son mandat hybride. Ces changements sont-ils une évolution naturelle ou une régression vers un modèle de travail archaïque ?

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Le mirage des PDG d’un monde pré-pandémique

Selon les CEO Outlook 2023 de KPMG enquête, 64 % des PDG de grandes entreprises prévoient un retour aux routines de bureau d’avant la pandémie au cours des trois prochaines années. Étonnamment, 87 % d’entre eux cherchent à utiliser les récompenses financières et les opportunités de promotion comme des carottes pour inciter les employés à revenir dans leurs bureaux. Mais la question se pose : ces PDG sont-ils déconnectés de ce que veulent réellement leurs employés ?

Ce n’est pas comme si nous n’avions pas de données. Un BCG récent enquête l’a mis à nu : neuf employés de bureau sur dix dans le monde considèrent que le travail flexible est crucial lors de la recherche d’un emploi. Les employés déçus par leur modèle de travail actuel sont 2,5 fois plus susceptibles d’envisager de partir au cours de la prochaine année. Alors pourquoi les PDG choisissent-ils d’ignorer ces signaux flagrants ?

Le sacrifice du salarié en faveur de la flexibilité : un signal d’alarme pour les PDG

Maintenant, ajoutons des données plus convaincantes qui amplifient à quel point les employés apprécient la flexibilité. Selon un récent rapportun nombre stupéfiant de 62 % des employés accepteraient une réduction de salaire de 10 % ou plus simplement pour conserver la possibilité de travailler à distance ou dans un cadre hybride. Et si cela vous révèle quelque chose, considérez ceci : 4 % d’entre eux iraient jusqu’à quitter leur emploi si cette flexibilité leur était retirée.

Ces chiffres devraient être une sirène d’alarme pour tout PDG qui orchestre un repli vers un travail centré sur le bureau. Lorsqu’une majorité de votre vivier de talents est prête à prendre un coup financier pour préserver son l’équilibre travail-vie, c’est plus qu’une tendance : c’est un appel en faveur d’un nouveau contrat social entre employeurs et employés. Ignorer cela peut avoir des conséquences concrètes, allant d’un réservoir de talents vidé à un main-d’œuvre désengagée. Alors, qui gagne vraiment lorsque les entreprises décident de rallumer le cadran ? des modalités de travail flexibles?

L’optimum basé sur les données pour l’engagement des employés

Avant que les PDG ne se précipitent pour imprimer leur volonté sur les politiques de leur entreprise, ils devraient prêter une attention particulière à un élément révélateur. étude de Gallup. Les données ne suggèrent pas seulement : elles révèlent que le point idéal pour contrat d’employé réside dans une semaine de travail sur site de deux à trois jours.

Au-delà de cette approche équilibrée, les chiffres révèlent une baisse alarmante des taux d’engagement. Pour hautement emplois collaboratifs qui bénéficient d’interactions en temps réel, l’engagement chute de 49 % à 40 % lorsque le temps de bureau passe de trois à quatre jours par semaine. L’engagement pour des rôles plus indépendants chute de 39 % à 34 % lorsque ces rôles sont confinés dans un bureau pendant quatre jours au lieu de trois jours.

Il ne s’agit pas simplement d’un jeu de chiffres ; il s’agit d’une dynamique psychologique qui peut ricocher dans les couloirs d’une organisation, désormais connue sous le terme de « démission silencieuse ». Lorsque l’engagement diminue, la productivité, la créativité et, en fin de compte, diminuent également. rentabilité. Les données Gallup constituent un signal d’alarme flagrant : l’augmentation du temps passé au bureau au-delà d’un seuil équilibré peut conduire à l’épuisement professionnel et à une intention plus forte de quitter l’organisation. Les PDG sont-ils vraiment prêts à mettre l’avenir de leur entreprise en jeu sur des politiques qui érodent activement les fondements de l’engagement des employés et de la santé de l’organisation ?

Ce n’est pas seulement la rétention et l’engagement qui sont menacés : c’est l’innovation et le progrès. Le sondage EY Technology Pulse récemment révélé qu’une écrasante majorité de 78 % des dirigeants technologiques de haut rang affirment que environnements de travail à distance sont effectivement propices à stimuler l’innovation. Ken Englund d’EY a suggéré que cela était dû au fait que le travail à distance efface non seulement les limitations géographiques dans l’acquisition de talents, mais recharge également la main-d’œuvre en éliminant les tracas des déplacements quotidiens.

Cette idée se marie de manière alarmante avec le rapport Owl Labs évoqué précédemment. Les employés ne veulent pas seulement de la flexibilité : il a été prouvé empiriquement qu’ils fonctionnent mieux dans ces limites. Il va donc de soi que toute déviation vers des horaires de travail rigides et à l’ancienne ne consiste pas simplement à ignorer les préférences des employés ; cela compromet activement les voies éprouvées par les données vers une organisation saine, robuste et engagée. Les PDG doivent se demander : est-ce que le fait d’imposer une plus grande présence au bureau vaut les répercussions en cascade qu’elle déclenche, notamment l’érosion de la confiance, la diminution de l’engagement et, en fin de compte, l’épuisement des talents ?

Faire bouillir la grenouille : une stratégie perdante

L’idée de faire bouillir la grenouille représente une approche furtive mais dangereuse. Laszlo Bock, ancien responsable des ressources humaines de Google et actuel PDG de Humu, suggéré que cette méthode est conçue pour éroder subtilement mandats hybrides, visant à faire de l’horaire centré sur le bureau la nouvelle norme. Mais voici le problème : cela pourrait être une victoire à la Pyrrhus pour les PDG, car Bock prévient que cette approche pourrait en réalité détruire la confiance et le moral.

Il devient de plus en plus évident qu’en revenant aux normes d’avant la pandémie, les PDG risquent de sacrifier le bien-être à long terme de leur organisation au profit de gains immédiats. Favoriser une culture qui ne s’adapte pas à l’évolution du paysage du travail est un pari. Est-ce que ça vaut la peine de lancer les dés quand la satisfaction des employésla productivité et même la santé mentale sont en jeu ?

Même si une autre journée au bureau peut sembler triviale à certains, il s’agit d’un changement politique important qui se répercute sur diverses facettes de la dynamique organisationnelle, de l’engagement et de la confiance des employés à la fidélisation des talents. Si nous évaluons les coûts de manière globale, il ne s’agit pas seulement de perdre une journée de travail à distance ; il s’agit d’ignorer les préférences d’une main-d’œuvre qui a goûté à la liberté et à l’efficacité d’un modèle plus flexible.

En rapport: Notre cerveau ne sera plus jamais le même après le travail à distance. Forcer vos employés à se réadapter au bureau n’est pas la solution.

Saisir un avantage concurrentiel

Il est temps pour les entreprises d’inverser la tendance. Certaines organisations avant-gardistes adoptent déjà le travail à distance permanent ou des modèles hybrides extrêmement flexibles, et elles en récoltent les fruits en termes de satisfaction et de productivité des employés. Les PDG accrochés au passé doivent se demander : le frisson temporaire du contrôle vaut-il le sacrifice à long terme de la perte des guerres de talents, d’une entreprise pleine de démissions silencieuses et de la décimation de l’innovation ?

Les PDG traditionalistes pensent peut-être qu’ils font bouillir la grenouille lentement, mais mes clients qui ont dévié de ce chemin battu démontrent qu’adopter un environnement de travail hybride moderne est non seulement possible, mais remarquablement gratifiant. L’un de mes clients, une entreprise Fortune 500 du secteur technologique, a franchi le pas en s’engageant dans un modèle hybride flexible, et les dividendes ont été remarquables. Malgré la résistance initiale de la haute direction, ils ont décidé de faire confiance aux données plutôt qu’à leur instinct. Non seulement ils ont constaté une augmentation de 15 % de la productivité globale au cours des six premiers mois, mais ils ont également constaté une augmentation de 22 % des indicateurs d’engagement des employés. Ils sont devenus un pôle d’attraction pour les talents de haut niveau qui fuient des concurrents plus rigides.

Prenons un autre cas : une entreprise de services financiers de taille moyenne dans la région de New York subissait les effets de taux d’attrition élevés. Ils ont décidé de contrer la tendance de Goldman Sachs et de JP Morgan et d’adopter un modèle hybride flexible. Le résultat? Ils ont non seulement inversé la tendance à l’attrition, mais ont également augmenté leurs bénéfices trimestriels de 11 %, une hausse qu’ils attribuent directement à l’engagement accru des employés et à l’innovation.

Enfin, le plus grand cabinet d’avocats d’une ville du Midwest est devenu un surprenant relayeur. Sceptiques au début, ils ont testé pendant six mois un modèle de travail flexible. Le résultat a été sans ambiguïté : une baisse de 35 % du recours aux congés de maladie, une augmentation de 17 % du taux de rétention et une augmentation de 20 % des heures facturables, annulant ainsi toute idée préconçue sur l’inefficacité du travail à distance dans le secteur juridique.

Ainsi, pendant que les PDG traditionalistes sont obligés de jouer aux dames, mes clients visionnaires jouent aux échecs en 4D. Ils répondent non seulement aux besoins des employés, mais utilisent également les modèles de travail hybride et à distance comme atouts stratégiques. Les résultats parlent d’eux-mêmes : une plus grande satisfaction des employés, une plus grande innovation et, oui, des résultats financiers plus sains. Si cela ne garantit pas la pérennité d’une entreprise, je ne sais pas ce que c’est.

Conclusion

Alors, on va laisser bouillir la grenouille ? Il est temps pour les entreprises américaines de reconnaître que ce qui semblait être une perturbation temporaire de l’environnement de travail a ouvert la voie à un changement transformateur et durable. PDG : prenez note : revenir en arrière pourrait très bien être une bombe à retardement pour l’avenir de votre organisation.