Les nouvelles règles de la technologie et des opérations de marketing

Mon discours d'ouverture à la conférence la plus récente de MarTech était intitulé «Les nouvelles règles de marketing (opérations). «C’était une répétition sur les idées des des 4 forces des opérations marketing et de la technologie sur lesquelles j’avais écrit pour la première fois il y a deux mois.

De manière agile, j’ai continué à réviser ce modèle et ses présentation basée sur les commentaires. Je pense que deux ajustements sont utiles. Premièrement, qualifiez-la de cinq forces, et non de quatre, pour inclure le «changement». Et deuxièmement, qualifiez les règles de ces cinq forces de «nouvelles règles en matière de technologie et d'opérations marketing».

S'applique plus largement au marketing, mais je crois que ce cadre est particulièrement pertinent pour les opérations de marketing et les leaders technologiques, ainsi que pour l'évolution de cette nouvelle profession hybride .

Voici la vidéo complète de ma présentation principale. mais j'ai également rédigé une version de cette idée ci-dessous avec les principales diapositives que vous pouvez télécharger et partager:

5 règles de marketing pour le leadership de la technologie et des opérations [19659007] La technologie et les opérations de marketing sont devenues l’un des piliers de l’organisation moderne du marketing. Les dirigeants de cette fonction se situent entre deux niveaux de marketing: stratégie marketing de haut niveau et vision au-dessus, et marketing sur le terrain et diffusion de l'expérience client ci-dessous.

Pris en sandwich entre ces deux niveaux, vous avez l’occasion de façonner les capacités et la culture du marketing de manière à renforcer votre avantage concurrentiel dans l’économie de l’expérience client. Bien que la technologie marketing – que nous appelons affectueusement «martech» – ait contribué à créer cette opportunité, elle a également engendré une multitude de défis complexes.

Après avoir observé des centaines de responsables marketing confrontés à cette nouvelle dynamique, j'ai développé un cadre qui, je pense, en est la capture. l’essence de ce rôle explique les forces qu’elle doit gérer et offre quelques indications sur la façon de les gérer: Les 5 forces de la technologie et des opérations de marketing .

Sous la forme d’une grille nue, il semble comme ceci (accrochez-vous, je vais expliquer la grille dans une minute):

Le but de cette grille est de ne pas t choisir un endroit et viser. "Notre société devrait être là-bas. " C’est exactement le contraire: vous voulez vous assurer que votre organisation couvre toute la grille. Les points faibles de votre réseau sont des points faibles à renforcer.

Nous pouvons donc reformuler cette grille en cinq règles de technologie marketing et de leadership des opérations:

1. Centralisez tout ce que vous pouvez.
2. Automatisez tout ce que vous pouvez.
3. Décentralisez tout ce que vous pouvez.
4. Humanisez tout ce que vous pouvez.
5. Embrassez un changement continu.

Votre première réaction pourrait être: "Hé, certaines de ces règles sont contradictoires!"

Si c'est le cas, vous êtes en bonne compagnie. Augie Ray une expérience client de premier plan chez Gartner, m’a réprimandé: “Vous venez de mettre“ Automatisez tout ce que vous pouvez ”et“ Humanisez tout ce que vous pouvez ”à deux endroits les uns des autres. Je ne peux pas décider si c'est drôle ou triste. "

(Je suis en fait un grand fan d'Augie.)

Mais on pourrait reprendre la citation de F. Scott Fitzgerald:

" Le test d'un L'intelligence de premier ordre est la capacité de garder à l'esprit deux idées opposées en même temps tout en conservant la capacité de fonctionner. ”

En fait, cela nous amène au coeur de la raison pour laquelle le leadership en matière de technologie marketing et d'opérations est un défi: il nous est demandé d'équilibrer de puissantes forces opposées – et de réussir simultanément aux deux extrémités du spectre. Meilleure centralisation et meilleure décentralisation. Plus automatisé et plus humanisé.

On dirait une énigme, enveloppée dans un mystère, à l'intérieur d'une énigme.

Martech Paradox n ° 1: centraliser et décentraliser

Commençons par centraliser et décentraliser. Les organisations luttent contre ce compromis depuis des lustres: plus de pouvoir et de contrôle au centre de l'organisation (par exemple, les entreprises) par rapport à plus de liberté et de flexibilité à la périphérie (par exemple, le terrain, les géos, les secteurs d'activité).

Un tel bras de fer alterne souvent en alternance dans le temps, dans une fonction de type vague.

Des leaders à l'avant-garde repousser les limites pour atteindre leurs objectifs sur le terrain – jusqu'à ce qu'une telle décentralisation commence à menacer l'unité ou l'efficacité globale de l'ensemble. Ensuite, le centre récupère davantage de contrôle. Jusqu'à ce que le bord soit bouleversé et trouve de manière créative de nouvelles manières de contourner les contraintes centralisées qu'il juge trop restrictives, afin de pouvoir faire avancer les choses.

Nous voulons les deux. Nous voulons l'efficacité et la cohésion de la marque de la centralisation – cela nous donne l'échelle . Cependant, nous souhaitons également une adaptabilité rapide et une expérimentation créative de la décentralisation – cela nous donne de l'agilité .

Mais s'il s'agit d'un compromis , un équilibre entre la centralisation et la décentralisation, pouvez-vous améliorer les deux simultanément? Cela semble être un paradoxe.

La technologie marketing, à son meilleur, brise ce paradoxe de la tyrannie. En voici quelques exemples:

Un CMS centralisé fournit des modèles de marque standard, avec des glissières de sécurité établies qui empêchent les créateurs de contenu de publier par inadvertance du code HTML incorrect ou altéré. Cependant, il permet à un ensemble beaucoup plus large d'individus à la périphérie de l'organisation de créer rapidement et en toute sécurité des pages de destination de campagne et des articles de blog sans s'embourber dans une unité de production centrale saturée. Il vaut mieux centraliser et mieux décentraliser.

Les plateformes de données client (CDP), à la mode ces jours-ci, offrent une moyen centralisé d’extraire des données de l’ensemble de l’organisation et de les rationaliser avec une identité client normalisée. Vous pouvez analyser et utiliser ces données indépendamment de toutes les applications sources différentes qui les génèrent. Par conséquent, bien qu'ils centralisent ces données disparates, les architectures ouvertes des CDP facilitent simultanément la prise en charge d'un plus grand nombre de sources de données réparties dans l'ensemble de l'organisation.

Simplement parce que les activités de collecte et d'activation de données sont distribuées. ne veut plus dire qu'ils sont enfermés dans des silos. Vous pouvez ainsi gagner de l'agilité en en créant de nouveaux à la périphérie de l'organisation, en les adaptant au contexte local dans lequel elles sont appliquées, sans sacrifier l'échelle cohérente des capacités de données centralisées.

Encore une fois, une meilleure centralisation. et meilleure décentralisation.

Un exemple plus simple est quelque chose comme Google Sheets. En standardisant un outil commun pour les feuilles de calcul – un acte de centralisation – il devient plus facile pour quiconque dans l’organisation de créer des modèles, de les partager, de collaborer avec d’autres, etc. Ce sont des effets de réseau de avantages pour les équipes et les individus décétranlisés. Cela ne limite pas beaucoup ce qu'ils peuvent créer, mais il canalise leur créativité par un conduit efficace de comment il est créé et distribué.

L'un des exemples les plus avancés est une nouvelle catégorie de logiciels dénommés solutions de plate-forme d'application en tant que service (aPaaS) . Ces plates-formes à code bas et sans code permettent aux utilisateurs réguliers – c’est-à-dire aux ingénieurs logiciels – de créer des applications Web, des applications mobiles et des chatbots. Mais, comme un CMS, la plate-forme sous-jacente est gérée par une équipe technologique centralisée qui habilite ces «développeurs citoyens» au sein d'un ensemble de glissières de sécurité, afin qu'ils ne viennent pas accidentellement nuire aux données, normes et règles essentielles

Tous ces exemples créent des capacités centralisées plus évolutives et plus efficaces, tout en permettant aux équipes décentralisées de disposer de fonctionnalités plus performantes qu’elles peuvent utiliser de manière créative et agile. Après tout, ce n’est pas un paradoxe.

À bien y penser, c’est un peu comme la dynamique des plates-formes sur le marché. La plate-forme centralisée de l'iPhone a permis une explosion décentralisée de millions d'applications spécialisées. La ​​consolidation croissante des plates-formes martech centralisées permet effectivement une plus grande diversification de solutions spécialisées et verticales au sein de leurs écosystèmes tiers.

Le meilleur moyen de renforcer simultanément la centralisation et la décentralisation consiste à concevoir nos capacités centralisées en tant que «plates-formes». ”À utiliser par“ l'écosystème ”décentralisé du reste de l'organisation.

Les principes de base de la conception de plates-formes de Simone Cicero sont un excellent guide à suivre dans la poursuite de cette mission:

1. le potentiel qui se développe à la limite de l'organisation.
2. Concevoir pour l'émergence – aider les nouvelles capacités à découler d'innovations à la périphérie
3. Utilisez l'auto-organisation pour créer une personnalisation de masse – adaptez-la en fonction du contexte local.
4. Activer en continu apprentissage dans VUCA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté).
5. Conception pour la désobéissance – laissez les créateurs se plier. les règles pour innover.
6. Design for interconnected – aidez les créateurs de la bande marginale ensemble
7. Lâchez l'identité, identifiez-vous avec le temps – la technologie et les opérations de marketing sont la somme du noyau centralisé combiné à toutes les expériences créatives sur le bord.

Platform Revolution est également un livre formidable sur le sujet que vous pouvez adapter à travers l'objectif de plates-formes internes.

Martech Paradox # 2: Automate & Humanize [Automate & Humanize] 19659007] Il existe une tension similaire entre automatisation et humanisation dans le marketing. Nous voulons utiliser la technologie pour automatiser autant que possible – car elle offre une efficacité accrue qui peut être bénéfique pour nous et nos clients.

Mais plus plus nous pouvons perdre le contact avec les humains de l’autre côté de ces interactions gérées par la machine. Un processus manuel d’envoi d’un courrier électronique, d’un humain à un autre, force la pensée à penser au destinataire dans l’esprit de l’expéditeur. Un algorithme automatisé de gestion du courrier électronique pouvant envoyer des dizaines de messages à des milliers de destinataires sans aucune décision humaine directe n'a aucune empathie inhérente.

La solution consiste à ne pas éviter ou exclure l'automatisation. Une bonne automatisation peut aider les clients (et, en général, les employés) à obtenir ce qu'ils veulent ou ce dont ils ont besoin plus rapidement. Mais les responsables des technologies marketing et des opérations doivent travailler consciemment à fournir continuellement des freins et équilibres humains à l'automatisation.

Nous voulons «trouver l'homme dans l'automatisation hautement efficace». signifie rechercher des anomalies, des exceptions et des signaux de retour d'information susceptibles de nous alerter lorsqu'un processus automatisé s'écarte des besoins de la circonscription qu'il était censé mettre en œuvre pour servir.

Qui sont les mieux placés pour détecter ces «perturbations dans la force» ”De l'automatisation? Les personnes en marge de l'organisation, les personnes les plus proches des clients et les premières lignes de la promesse de votre marque. C'est là que les deux axes de la grille commencent à se rejoindre: la décentralisation peut favoriser une meilleure humanisation.

Il existe un dicton célèbre qui " la carte n'est pas le terrain ." Juste parce qu'une carte montre quelque chose – où une rivière est située, où un chemin mène – ne garantit pas que cela est vrai. Une erreur peut avoir été faite par le cartographe. Ou le paysage peut avoir simplement changé. Les rivières s'assèchent ou changent de cap. Les chemins sont modifiés ou abandonnés.

Cela conduit à un sage aphorisme de randonnée: «Quand la carte et le terrain ne sont pas d’accord, faites confiance au terrain." Si la carte dit de marcher, mais vos yeux montrent une chute soudaine falaise, au diable la carte. (1965)

Nous pouvons adapter cette sagesse à la technologie et aux opérations marketing. " Le MAP – la plate-forme d'automatisation du marketing – n'est pas le client. " Tout simplement parce que les données de votre système d'archives client prétendent qu'un client a certaines caractéristiques et que ses préférences ne le rendent pas nécessairement vrai. Ces propriétés ont peut-être été mal enregistrées ou modifiées avec le temps.

Par conséquent, " En cas de désaccord entre le MAP et le client, faites confiance au client. "

Cela signifie responsabiliser le personnel décentralisé aux limites de l'organisation. – les personnes les plus proches du client – à faire preuve d'empathie, d'intuition et de bon sens pour détecter et résoudre les problèmes des clients ou des besoins non résolus. (Mon expérience frustrante avec des billets pour un concert de Taylor Swift a permis à un employé habilité de résoudre instantanément le problème – mais aucun d'entre eux n'avait le pouvoir technique ou organisationnel de le faire, même avec un scénario joyeux. une grande journée! ”à un moment particulièrement décevant.)

L’autonomisation du marketing devrait être l’un des objectifs clés des opérations de marketing pour aider les spécialistes du marketing de première ligne et les employés en contact avec la clientèle à faire preuve de jugement pour résoudre les problèmes et éviter interactions par inadvertance entre humains et hostiles.

Une façon de gérer l’automatisation sans perdre de vue les humains qu’elle est destinée à servir consiste à évaluer son efficacité pour la société et vos clients:

Les processus inefficaces à la fois pour l'entreprise et les clients sont généralement de mauvaise qualité et devraient être améliorés. Les processus qui sont efficaces à la fois pour l'entreprise et les clients sont généralement géniaux – mais ils devraient être vérifiés pour s'assurer qu'ils le restent.

Pourtant, un processus qui ne suffit pas pour l'entreprise mais qui est efficace pour le client peut en valoir la peine, si l'expérience est bénéfique pour le client et l'économie est au service de l'entreprise. La plupart des moments forts sont dans cette catégorie. En effet, le type d'autonomisation du marketing de première ligne dont nous venons de parler est souvent «inefficace» pour l'entreprise. L'efficacité serait de laisser un processus automatisé ou imposé se dérouler à l'aveuglette, sans se soucier de la mauvaise expérience client qui en résulterait. .

Mais ces moments de facilité pour le client, à un coût raisonnable pour la société, peuvent générer un retour sur investissement puissant au fil du temps grâce à la fidélisation de la clientèle et au bouche-à-oreille. Veillez à ne pas trop optimiser les activités de ce quadrant.

Ce dilemme dangereux concerne des processus optimisés pour être très efficaces pour l'entreprise, tout en étant inefficaces ou désagréables pour les clients. Un menu de téléphone IVR agaçant lorsque vous appelez une entreprise pour obtenir de l'aide en est un exemple classique. Étant donné que de nombreux projets visant à accroître l'efficacité sont orientés vers l'intérieur et mesurés à l'aide de mesures d'efficacité internes, il peut être facile de faire partie de ce quadrant sans même se rendre compte de l'impact négatif de l'expérience sur les clients.

tombent dans cette catégorie. En théorie, ils peuvent aider les clients à obtenir des réponses immédiates, à leurs propres conditions et à très peu de frais pour l'entreprise. Mais si ces options deviennent obligatoires – le canal uniquement pour permettre à un client de résoudre un problème – et si elles ne gèrent pas tous les cas de manière satisfaisante, elles peuvent se retourner contre la satisfaction de la clientèle.

Les dirigeants des technologies marketing et des opérations doivent apporter cette lentille de "l'efficacité pour le client" à tous les projets d'automatisation, défendant l'homme.

Au-delà du paradoxe: équilibrer les 5 forces

Nous savons maintenant que ces forces de centralisation / décentralisation et d'automatisation / humanisation ont des tensions à être équilibré, mais ne sont pas mutuellement exclusifs, la grille globale des 5 Forces of Marketing Technology & Operations commence à avoir plus de sens en tant que paysage que vous souhaitez couvrir dans son intégralité .

Dans le quadrant nord-ouest de centralisez et automate nous voulons normaliser. commune à ols et données et optimiser les processus globaux. C’est ce que nous avons toujours considéré comme la responsabilité d’une équipe chargée de la technologie et des opérations de marketing: rationalisez votre pile technologique de marketing organisez vos données autour d’une identité de client partagée et développez efficacement les activités de marketing. Platformize autant que possible dans les capacités marketing.

Dans le quadrant nord-est de décentraliser et automatiser nous souhaitons donner aux équipes plus petites la possibilité d'expérimenter localement et d'optimiser les flux de travail. Pour répondre à leurs besoins et tirer parti de nos plates-formes et infrastructures centralisées pour innover rapidement et à moindre coût.

Plutôt que de lutter contre l'utilisation d'outils spécialisés en périphérie, nous souhaitons encourager BYOT (apportez votre propre outil) pour certains types d'activités, comme tant qu'ils partagent correctement les bonnes données avec notre noyau centralisé. Nous voulons inspirer et aider les citoyens développeurs, les citoyens spécialistes des données et les citoyens intégrateurs à créer davantage avec moins de dépendance à l'égard de ressources centrales limitées.

Dans le quadrant sud-est de décentraliser et humanize nous voulons défendre l'autonomisation du marketing – en offrant aux spécialistes du marketing et au personnel de première ligne de l'expérience client des outils permettant d'appliquer l'empathie et l'intuition pour ravir les clients. Encouragez les spécialistes du marketing, à tous les niveaux, à passer plus de temps à rendre visite à leurs clients pour développer cette intuition. Établissez des mécanismes pour détecter les anomalies CX et résolvez-les rapidement. C'est ici que nous livrons l'authenticité de notre marque.

Dans le quadrant sud-ouest de nous centralisons et humanize nous investissons dans des ressources humaines équipes et nos clients externes. Une grande équipe de technologie et d'opérations marketing doit créer de outils d'activation marketing destinés à aider les spécialistes du marketing et autres personnels spécialisés dans l'expérience client à apprendre à exploiter au mieux les capacités de Martech.

Nous souhaitons fournir une «gouvernance éclairée» de nos capacités décentralisées. . En fin de compte, nous voulons adopter et amplifier les principes du «code de la culture» et du «code du client» qui définissent notre marque.

Enfin, au centre, nous souhaitons adopter un changement continu . ]. Le travail que nous effectuons pour améliorer les quadrants ci-dessus de cette grille ne constitue pas un projet ponctuel, mais plutôt un nouvel état de normale. Nous concevons des systèmes pour le changement. Nous utilisons des méthodes de marketing agile pour nous adapter et évoluer, à la fois dans nos capacités centralisées et avec nos équipes décentralisées à la périphérie de l'organisation. Nous l'équipe rouge nous avons notre propre stratégie et nos propres opérations pour éviter les perturbations potentielles avant que les concurrents ne les trouvent.

En fin de compte, pour réussir à changer nécessite de développer un état d'esprit ouvert pour l'ensemble du marketing. organisation. C'est ainsi que nous abordons la loi de Martec le grand défi du 21e siècle en matière de gestion.

Voici les nouvelles règles en matière de technologie et d'opérations marketing:

Ils ne sont pas paradoxaux, même s’ils sonnent comme ça au début. Et ils sont difficiles à gérer. Mais si vous pouvez couvrir efficacement la grille de ces 5 forces sous-jacentes, vous pouvez apporter un formidable levier à l'organisation marketing moderne.

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