Les co-PDG sonnent bien – jusqu’à ce qu’ils ne soient pas

Souvent, deux co-fondateurs pensent que c’est une bonne idée de Partager les responsabilités des PDG comme co-PDG. La logique est qu’ils peuvent séparer leurs rôles et responsabilités, une personne dirigeant certains départements (par exemple, les ventes et le marketing) et l’autre personne qui dirige d’autres départements (par exemple, la technologie et les opérations). La réalité est que c’est une assez mauvaise idée.

L’entreprise ne doit avoir qu’un seul leader à la fois qui peut « diriger le navire » et s’assurer que tout est parfaitement coordonné dans toute l’entreprise. Cet article vous apprendra les pièges potentiels d’une stratégie CO-PDG.

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Manque d’une seule vision / contrôle

Chaque fois que vous ajoutez des personnes supplémentaires à un processus décisionnel, cela vous impliquera certainement de faire une sorte de compromis, où vous ne faites pas exactement ce que vous auriez fait si vous étiez un PDG autonome.

Sur les points mineurs, cela n’a probablement pas d’importance. Mais si ce sont des points stratégiques importants que vous compromettez, vous finissez par diluer vos propres instincts et convictions personnelles. Et ce sont ces mêmes instincts et convictions qui sont souvent la différence entre bons résultats et les résultats moyens. Vous ne voulez jamais être en position de « gérer vers l’heureux-sol heureux ».

Manque d’une seule voix au sein de l’équipe

Lorsqu’il y a deux dirigeants et que ces gens ne sont pas nécessairement en alignement à 100% sur la vision, ils peuvent dire des choses contradictoires à l’équipe en termes de directions qu’ils fournissent au personnel. Cela peut créer beaucoup de confusion parmi les membres de l’équipe, car ils ne sont pas clairs sur la voix de qui écouter le plus, car ils sont tous deux des co-PDG. Et pire, cela donne l’impression que les co-PDG ne sont pas en alignement et ne communiquent pas bien entre elles, ce qui rend l’équipe nerveuse que le leadership au sommet ne sait pas ce qu’ils font.

Manque de bris d’égalité

Que se passe-t-il lorsque les deux PDG ne peuvent pas s’entendre sur un sujet? Il n’y a personne là-bas pour briser la cravate. Qui crée un niveau de paralysie où Aucune décision n’est prise Et le travail ne se fait pas du tout. Ou, cela nécessite que l’une des co-PDG de reculer et d’accepter l’autre PDG (généralement avec la voix et la personnalité plus fortes). Et cela peut créer du ressentiment envers l’autre personne qui ne fait constamment pas ses opinions à écouter ou à agir.

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Différents styles de gestion pourraient provoquer des frictions

Il n’y a pas deux personnes exactement les mêmes; Que se passe-t-il lorsqu’il y a des différences de niveau philosophique dans l’approche de gestion? Disons que l’une des co-PDG est un penseur de niveau stratégique « de haut en bas qui aime » voir la grande forêt « , et l’autre co-PDG est un penseur de niveau d’exécution » ascendant « qui aime » vivre dans les arbres « .

Ces deux styles sont des façons complètement différentes de prendre des décisions et peut facilement « ébouriffer les plumes » des deux co-PDG au fil du temps, les forçant à penser et à agir d’une manière qui ne sont pas leur préférence.

Vous perdez le contrôle de la moitié de l’entreprise

Si vous êtes le premier PDG de « Sales & Marketing », cela ne signifie pas que vous n’avez pas d’opinion sur la façon dont les « technologies et opérations » sont gérées par l’autre Co-PDG. Mais en divisant les responsabilités, vous êtes essentiellement remettre toutes les décisions dans ces autres départements de l’autre CO-PDG. Si vous faites confiance à l’autre personne pour opérer seul dans son silo, c’est bien.

Mais que se passe-t-il lorsque vous avez un désaccord fondamental sur la façon dont ces autres départements sont exploités? Vous pouvez communiquer cela à votre co-PDG pour essayer de le réparer, mais c’est finalement à eux de faire les modifications souhaitées que vous voulez, ce qu’ils peuvent faire ou non.

Votre co-PDG refuse de rester « dans leur voie de natation »

Même si vous avez peut-être divisé les responsabilités de gestion avec votre co-PDG, cela ne signifie pas qu’ils resteront toujours dans leur «voie de natation». Les PDG qui aiment diriger et contrôler ont généralement du mal à abandonner le contrôle à quelqu’un d’autre.

Et lorsque ce co-PDG « aime » contrôler « , commence à dériver dans la » voie de natation « de leur autre CO-PDG, devant avoir la contribution à chaque décision dans leurs départements, cela fera vraiment chier le co-PDG. À ce stade, vous n’avez pas du tout de structure CO-PDG, avec une personne ayant besoin de contrôler toutes les décisions. Cela finira très mal.

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Limite vos options de sortie

Quand vient le temps de vendre votre entreprise, le nouvel acheteur préférerait que un PDG soit leur seul décideur, qui siège à son conseil d’administration et travaille avec les investisseurs. De plus, lorsque vous êtes prêt à vendre, votre co-PDG peut ne pas être prêt à vendre.

Maintenant, vous êtes coincé en possédant et en travaillant dans une entreprise dans laquelle vous ne voulez plus travailler. Ou pire, vous manquez « votre fenêtre ouverte » à vendre, et les conditions de marché changent au moment où votre co-PDG est enfin prêt à vendre, mais maintenant la fenêtre a fermé, et vous ne pouvez pas vendre.

Vous ne voulez jamais être dans une situation où vous ne pouvez pas obtenir de sortie pour vos capitaux propres, menottés par l’opinion d’un CO-PDG, lorsque vous voyez une sortie comme le bon chemin à suivre.

Réflexions de clôture

J’espère que vous avez maintenant une meilleure compréhension des défis à accomplir lorsque vous envisagez une configuration de co-PDG pour votre entreprise. Il y a des exemples où les co-PDG ont parfaitement travaillé ensemble – pensez au Fondateurs Google (Sergey Brin et Larry Page).

Mais le plus souvent, cela finit par ne pas fonctionner très bien du tout – pensez aux dirigeants de Salesforce (Marc Benioff d’abord avec Keith Block puis avec Bret Taylor). Donc, si vous envisagez ce chemin de co-PDG, l’acheteur se méfie, car il est mûr avec des pièges potentiels et ne finira probablement pas par bien fonctionner pour les co-PDG, le personnel ou vos investisseurs.