Les 2 obsessions professionnelles que vous devez ignorer

Avril
23, 2019

6 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.

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Les propriétaires et dirigeants d'entreprises ont souvent de nombreuses obsessions concernant leurs entreprises, de la réorganisation et de la croissance à l'utilisation de consultants. Couvrons-en deux pour voir ce qu’ils sont et pourquoi ils pourraient nuire à votre entreprise.

Réorganisation

La réorganisation a une logique économique. Les marchés sont des instruments darwiniens dans le domaine social et pour s'adapter aux changements du marché, les entreprises doivent parfois se réorganiser. C’est une réponse adaptative.

Jusqu'à ce que ce ne soit pas le cas. La réorganisation rituelle commence généralement par la diapositive 136 des consultants. Dans cette diapositive, un nouvel organigramme est présenté comme correspondant beaucoup mieux à «la nouvelle réalité concurrentielle», qui peut être à peu près tout. La «perturbation» est mentionnée subtilement 325 fois. La direction adhère immédiatement à l'idée puisque le travail de la direction consiste à faire quelque chose, et l'excitation de «la nouvelle réalité concurrentielle» et la peur de la «perturbation» sont des déclencheurs d'action efficaces

La direction achète souvent des idées qui viennent de consultants. Si l'idée fonctionne, la direction peut s'attribuer le mérite de son action rapide. Si l'idée bombe, expliquer que l'idée a été proposée par l'un des principaux cabinets de conseil au monde est un bouclier intégré. Toute explication nécessaire peut également détourner à la fois le blâme et l'attention en disant: «La réorganisation a réalisé des synergies et des économies de coûts significatives.»

La réorganisation a sa propre logique particulière qui se renverse tous les X ans. («X» n'est pas un grand nombre.) Les scientifiques étudient toujours le mécanisme derrière la volte-face régulière, mais nous connaissons déjà certains principes du processus.

Voici un cycle de réorganisation typique basé sur les conseils de celui qui consultant en titre à l'époque:

1. Sur la base d'une étude approfondie des consultants, l'entreprise se réorganise par régions en fonction de la hausse des ventes dans tous les pays où elle exerce ses activités.
2. Quand cela ne fonctionne pas. t travail, la société suit le nouveau tableau des consultants en se réorganisant en fonction des comptes stratégiques et non des régions de vente. Ce sont de gros clients qui demandent souvent à des équipes de travailler sur leurs comptes. Ensuite, lorsqu'une nouvelle entreprise arrive avec un nouveau produit, le client y court avec joie.
3. L'entreprise engage alors un nouveau cabinet de conseil qui recommande de réorganiser par régions (à nouveau) ou par ligne de produits ou secteur d'activité, ce qui,
4. L'entreprise revient alors à l'étape 2, mais c'est complètement différent et non un rituel compulsif répétitif car l'organigramme utilise quatre couleurs pour la rentabilité des comptes, pas seulement trois comme dans le tableau obsolète des anciens consultants.

Vous pensez que nous exagérons pour l'effet, n'est-ce pas? Cela ne peut pas être aussi absurde, n'est-ce pas?

Nous atténuons en fait les véritables ravages. Selon une enquête du cabinet de conseil The Clemmer Group, 50 à 70 pour cent des «réorganisations» échouent. L'école de commerce vous a peut-être appris que les décisions à ce niveau et avec de telles dépenses sont rationnelles, soigneusement réfléchies et basées sur des données. Nous vous expliquons comment cela est vraiment fait.

Croissance

Pourquoi les entreprises sont-elles obsédées par la croissance? Il y a plusieurs bonnes raisons et une mauvaise.

Voici les bonnes raisons: La croissance est motivante. Cela signifie plus de pouvoir de marché. Cela signifie des profits plus élevés. Cela signifie que Wall Street accueillera le directeur financier et PDG lors des conférences téléphoniques et les qualifiera de rapide et agile. Cela signifie que les investisseurs achèteront les actions et feront monter le cours des actions.

En bref: les entreprises sont obsédées par la croissance parce que la croissance rapporte de l’argent.

Voici la mauvaise raison. Si vous êtes un investisseur à court terme dans une société ouverte, vous achetez des actions non pas pour les détenir, mais pour les vendre. Vous voulez que le cours de l'action augmente aussi rapidement que possible afin de pouvoir le vendre avant qu'il ne tombe à un ventouse qui pense qu'il continuera à augmenter. Mais lorsque les marchés changent, la meilleure stratégie est parfois de abaisser les objectifs de croissance, et non de les relever. C'est au cœur de la compétition en tant que compétence, ce qui nécessite honnêteté et clarté. Mais ce qui est bon pour l'oie (l'entreprise) n'est pas toujours bon pour certains ganders (actionnaires à court terme).

En bref: les entreprises sont obsédées par la croissance parce que le ciel tombe lorsque la croissance ralentit. Et la croissance ralentit toujours tôt ou tard.

La pathologie des objectifs de croissance

La croissance est bonne. Les objectifs de croissance obsessionnels ne le sont pas. Pourquoi les dirigeants continuent-ils de pousser des objectifs de croissance implacables, irréalistes et totalement illusoires même si, à la fin, cela vient les mordre dans un endroit mou?

Les objectifs de croissance sous-jacents sont la croyance – inexpliquée, profondément enraciné et non étayé par aucune preuve – que « si vous vous tenez immobile, vous mourrez». C’est un instinct de survie darwinien qui remonte à l’époque où nos ancêtres se sont enfuis de charger des tigres à dents de sabre. Ensuite, si vous vous tenez immobile, vous êtes effectivement mort.

Ces jours-ci, cependant, il est important de vous demander: Qui a dit que la croissance est si nécessaire? Quel est le problème avec la stabilité? Qu'y a-t-il de mal à être satisfait de votre situation et à vous assurer de maintenir cette performance (ce qui nécessite de la concurrence, pas des illusions)?

Les objectifs de croissance obsessionnels d'une entreprise reflètent une réelle peur de la perspective de revenus simplement stables. Et l'idée que la seule stratégie gagnante est de se lancer dans des marchés à forte croissance est le pain et le beurre de Wall Street. Les programmes de MBA n'enseignent pas souvent les industries ennuyeuses qui gagnent de l'argent année après année, même sans applications. Comme c'est ennuyeux.

Mais les industries ennuyeuses sont toujours là-bas à gagner de l'argent et à se différencier sans saigner leurs concurrents avec des guerres de prix, une imitation effrénée, ou en jetant le filet le plus large possible (marchés de masse!). En fait, les acteurs intelligents gagnent de l'argent en segmentant le marché. La concurrence dans une industrie ennuyeuse n’est pas seulement un jeu de resserrement, comme certains analystes voudraient nous le faire croire. C’est un jeu de positionnement.

Mais lorsque nous essayons de le dire / vendre à “Corporate”, la réponse est rapide: nous ouvrons une nouvelle usine en Chine ! Si chaque Chinois achète un seul produit chez nous, nous serons riches! C'est dans l'esprit du gamin qui vend de la limonade pour 10 000 $ le verre («Je dois juste en vendre une» ) et ce n'est pas beaucoup mieux.

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