Leçons de transformation numérique pour les DSI des entreprises traditionnelles

La transformation technologique n’est presque jamais la pièce maîtresse pour la plupart des organisations traditionnelles ou héritées, mais plutôt l’une des nombreuses considérations auxquelles sont confrontés les chefs d’entreprise qui cherchent à se moderniser. En l’absence de son inclusion dans l’intention stratégique globale d’une entreprise, l’informatique peut devenir simplement un back-office ou un département isolé censé simplement garder les lumières allumées.

Le fait d’être exclu de la définition de la stratégie rend le travail d’un DSI beaucoup plus difficile. Nous nous sommes entretenus avec les meilleurs DSI indiens d’entreprises traditionnelles pour avoir un aperçu des défis auxquels ils ont été confrontés et des stratégies qu’ils ont employées pour les surmonter.

L’informatique n’est pas considérée comme transformationnelle

Tata Motors (anciennement Tata Engineering and Locomotive Company) a été fondée en 1945, bien avant le début de la révolution numérique. Ces entreprises traditionnelles ont connu une vague de croissance sans nécessairement surfer sur la technologie. Par conséquent, la haute direction a souvent supposé que ce qui a apporté le succès dans le passé continuerait à livrer à l’avenir.

« S’attendre à une croissance en l’absence d’informatique devient une partie du système de croyances de la direction », déclare Jagdish Belwal, qui a été directeur informatique de Tata Motors de 2009 à 2017.

« Une grande partie de leur temps est consacrée au marketing agressif, à la création de canaux, etc. Le service informatique n’est pas considéré comme transformationnel et, par conséquent, on ne lui accorde pas d’importance. »

Avec un faible niveau de confiance dans l’informatique interne, Tata Motors avait tendance à s’appuyer fortement sur l’externalisation. Les applications étaient confiées à un partenaire et l’infrastructure à un autre, tandis que le CIO devait simplement signer les factures des partenaires technologiques.

Belwal a décidé de changer l’image du service informatique résident de l’entreprise en mettant en valeur ses capacités de transformation.

Chacune des sept usines de fabrication de l’entreprise possédait des milliers d’outils de précision tels que des pieds à coulisse, des clés dynamométriques et des jauges mécaniques. Après avoir utilisé les outils pendant un certain temps, ils devaient être envoyés à une agence d’étalonnage pour certification, dont la logistique était colossale.

« Il n’y avait pas de solution dans l’ERP pour relever ce défi. Nous avons d’abord proposé un système basé sur MS Excel pour exécuter l’ensemble du processus d’étalonnage dans une usine particulière. Il a ensuite été converti en une solution Web à utiliser sur tous les sites. Non seulement cela a amélioré la conformité, mais cela a également augmenté la productivité de 30 % », déclare Belwal.

« Avec le pouvoir perturbateur de la technologie désormais visible, la direction a commencé à voir l’informatique sous un nouveau jour. Le service informatique est passé du back office au front and center.

Goulots d’étranglement dus à la complexité technologique, compétences limitées

Kapil Mahajan a rejoint Safexpress, une entreprise de logistique née à l’ère pré-numérique des années 90, en tant que CIO à une époque où elle ne disposait pas de CRM, d’applications mobiles ou même de portail client.

« D’une part, aucune solution de pointe n’a été déployée, tandis que d’autre part, il y avait n nombre de logiciels exécutés sur n nombre de matériels, ce qui entraîne une prolifération et une complexité technologiques. Il n’y avait pas d’architecture différenciée et l’équipe informatique était compétente sur une pile technologique spécifique comprenant Java, des applications .NET et un EBS Oracle sur site », explique Mahajan.

Alors que la direction comprenait l’importance de la technologie dans les affaires, le défi pour Mahajan venait d’une culture départementale qui manquait de confiance en soi.

« Non seulement la technologie était obsolète, mais l’équipe informatique manquait également de sécurité et doutait d’elle-même pour la changer », dit-il.

Mahajan a relevé ce défi en retenant les employés et en les requalifiant.

« En tant que CIO, je les ai fait se sentir en sécurité en protégeant leur emploi et en dissipant les craintes que la technologie ne les remplace. Leurs compétences ont été renforcées et ils ont participé à la co-création de nouvelles versions d’applications plutôt qu’à la simple gestion des anciennes. Cela leur a donné un sentiment d’appartenance, les incitant à faire encore mieux », dit-il.

Mahajan a ensuite modernisé l’architecture technologique. « De ne pas avoir une seule application sur le cloud à devenir cloud native dans les quatre à cinq prochaines années, Safexpress a parcouru un long chemin. Aujourd’hui, notre ERP est sur les microservices et Kubernetes, nous avons CI-CD dans le cadre de nos devops globaux, et nous utilisons Force.com pour créer des cas d’utilisation personnalisés », dit-il.

« Gagner la confiance de toutes les parties prenantes et accompagner tout le monde dans le voyage vers le numérique a joué un rôle crucial. Les résultats de ces efforts étaient clairement visibles. Au cours des cinq années suivantes, la société a atteint son objectif d’étendre sa couverture géographique à 30 000 codes PIN sur sa propre infrastructure.

Un fossé béant entre l’entreprise et l’informatique

Les entreprises modernes et/ou nées numériques adoptent le modèle CI-CD pour assurer un développement continu. Ce n’est pas le cas des entreprises traditionnelles, qui abordent souvent l’informatique projet par projet avec un engagement purement axé sur le projet.

Les leaders technologiques estiment qu’un canal de communication régulier peut combler ce fossé entre les affaires et la technologie. Pour assurer un engagement continu avec les chefs d’entreprise, certaines entreprises ont mis en place un bureau dédié à la transformation.

Atul Govil chez India Glycols, une entreprise de fabrication de produits chimiques créée en 1983, est l’un de ces responsables informatiques qui assume les rôles de directeur de la transformation et de responsable de la technologie.

« Le rôle de responsable de la transformation a été mis en place pour co-créer de la valeur avec les chefs d’entreprise et les sensibiliser au potentiel des technologies de la nouvelle ère grâce à des engagements réguliers », explique Govil.

Cependant, l’engagement avec les entreprises ne concerne pas seulement la technologie. « Sous l’égide de la transformation, la technologie n’est qu’un levier, ce n’est pas le seul levier », dit-il. « Si nous continuons à parler de technologie, les entreprises ne seront pas intéressées. Pour attirer l’attention des chefs d’entreprise, la clé réside dans l’identification d’une opportunité commerciale. Tirer parti de l’informatique pour construire le dossier vient ensuite.

En adoptant cette stratégie, Govil a mis en œuvre avec succès plusieurs solutions technologiques pour rationaliser les fonctions commerciales telles que la production et la logistique.

Selon Arvind Sivaramakrishnan, CIO de l’hôpital Apollo, cela peut sembler intimidant pour un DSI de rejoindre une ancienne entreprise, mais cela ne devrait pas l’empêcher de relever le défi.

« L’héritage n’est pas un gros mot. Dans le secteur de la santé, je voudrais être connu par mon pedigree », déclare Sivaramakrishnan.

« Un hôpital de 40 ans aurait certainement un avantage sur un hôpital de six mois. Pour un CIO, il est important de comprendre d’abord la structure, les coûts et les objectifs de l’organisation. Lorsqu’il entreprend une transformation numérique, le DSI ne doit pas accélérer de zéro à 100. Les responsables informatiques doivent trouver un arrêt au stand mutuellement acceptable avec les parties prenantes de l’entreprise. »

En tant que conseil d’adieu aux DSI, Mahajan déclare que « provoquer la transformation numérique dans une entreprise héritée peut être écrasant ».

« Si vous devez entreprendre une transformation, laissez-la venir de la direction, et non de vous. Comprendre où en est l’entreprise en ce moment et où elle veut aller. L’approche idéale serait alors de déterminer l’étape la plus proche pour y parvenir en tirant parti d’une pile technologique qui la complète.