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septembre 23, 2021

Le vrai leadership nécessite de lâcher prise7 minutes de lecture



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Existe-t-il un type d'organisation plus soucieux de contrôle que l'armée ? Les militaires ont une hiérarchie de grades prédéterminée et statique, cherchent à former les soldats à des ensembles de compétences spécifiques et ont une chaîne de commandement qui dicte qui commande. Et pourtant, dans des situations complexes, même les militaires comprennent que lorsque les enjeux sont énormes, un véritable leadership nécessite de lâcher le contrôle. , la main-d'œuvre, le renseignement et les ressources, la force opérationnelle conjointe du commandement des opérations spéciales qu'il dirigeait en Irak a été continuellement surprise par le chef terroriste irakien Abu Musab al-Zarqawi et d'autres forces d'Al-Qaïda en Irak. Le groupe de travail n'a pas pu suivre les forces extrémistes plus petites et mal entraînées d'al-Zarqawi. McChrystal a identifié une cause de la lenteur de la Force opérationnelle : la nécessité pour le commandement supérieur d'approuver chaque décision importante. L'exercice du contrôle par les commandants supérieurs – en particulier, McChrystal lui-même – était une responsabilité tactique. Bien qu'on lui ait demandé d'approuver des décisions le faisait se sentir important et comme un leader, il s'est rendu compte qu'il ne faisait souvent qu'approuver sans hésitation les recommandations les mieux informées de son équipe de confiance. Cet obstacle non seulement n'ajoutait pas de valeur, mais il paralysait également les soldats sur le terrain, empêchant des réponses rapides aux circonstances changeantes. raison, que la transparence ne remplace pas une prise de décision plus proche de la situation. Pousser toutes les décisions vers les commandants, ou même vers la Maison Blanche, n'a tout simplement pas évolué. Il a ensuite fait confiance à ses équipes pour prendre des décisions dans l'arène en développement rapide où elles se trouvaient. Cela a accéléré la prise de décision et permis à la Task Force de faire de réels progrès contre Al-Qaïda en Irak. car les unités à l'intérieur trouvent des moyens efficaces au fil du temps, plutôt que de simplement suivre une conception imposée d'en haut. La façon dont il a transformé le groupe de travail est un excellent exemple de la façon de diriger dans un monde de complexité. ne contrôlent pas autant qu'ils (et nous) le pensons. Cela peut créer des relations déroutantes entre les dirigeants et ceux qu'ils dirigent. Par exemple, les dirigeants sont réconfortés par la conviction qu'ils ont le contrôle (et cela nourrit aussi leur ego). Et à cause de nos instincts tribaux et de notre attirance pour les récits simplifiés du « Grand Homme », de nombreux adeptes veulent croire que les dirigeants ont le contrôle. Mais le leadership n'est pas si simple. Dans toute organisation complexe, son chef doit déléguer d'énormes quantités de contrôle qu'ils exercent nominalement. En conséquence, les personnes qui servent ce leader sont essentielles à la mission du leader, et l'autorité du leader dépend de la volonté des suiveurs de suivre.

La technologie de l'information moderne a sapé ces malentendus. Autrefois, l'ego des dirigeants était épargné par le manque d'information. Les dirigeants pensaient souvent qu'ils avaient le contrôle parce qu'ils n'avaient pas d'informations réelles sur ce qu'ils contrôlaient nominalement. La hiérarchie et le commandement et le contrôle étaient ce que nous pouvions faire de mieux, et personne ne pensait vraiment au peu de contrôle qu'ils exerçaient.

Ironiquement, le flux accru d'informations a créé une première prise de contrôle. Un général de la guerre de Sécession n'avait aucun moyen de microgérer de manière plausible des unités en mission. Les opérations étaient décentralisées par nécessité. L'essor des infrastructures d'information et de communication en temps réel a semblé éliminer cette nécessité. L'intuition de McChrystal était qu'en fait, même avec des informations supplémentaires, la prise de décision décentralisée était toujours vitale. , au moins dans la bataille des communications. N'importe qui peut très publiquement et directement critiquer les dirigeants sur les réseaux sociaux. Ce type d'expression peut devenir assez puissant à mesure que d'autres en ligne renforcent et répètent le message. Il est peut-être un peu exagéré de dire que les tweets peuvent renverser des gouvernements, mais les mouvements en ligne décentralisés ont certainement amplifié les histoires qui ont fait chuter des personnes puissantes et «en contrôle» depuis des décennies – pensez simplement au mouvement #MeToo.

Les avantages commerciaux du leadership sans contrôle

L'idée que les organisations innovantes bénéficient d'un leadership sans contrôle n'est pas complètement nouvelle. « Personne n'a vraiment recommandé un leadership de commandement et de contrôle depuis longtemps », note Deborah Ancona, professeure de gestion au MIT, et ses collègues dans leur article de 2019 Harvard Business Review sur « Nimble Leadership ». Ancona et ses collègues ont étudié le laboratoire de R&D de la Silicon Valley PARC et la société privée de science des matériaux WL Gore & Associates. Ils mettent en évidence deux environnements riches en structure et en culture qui permettent l'émergence d'un ordre. Ces caractéristiques comprennent :

  • Un leadership réparti à tous les niveaux des organisations plutôt plates
  • Des valeurs culturelles largement partagées et des règles simples (telles que la règle de Gore selon laquelle les contrats avec les partenaires doivent être équitables pour le partenaire)
  • Beaucoup de petits paris et des expérimentations menées par toute personne ayant une idée
  • Des salariés libres de passer à volonté de projets moins prometteurs à des projets plus prometteurs
  • Des normes de prise de décision collectives robustes
  • Des financements qui se développent pour des projets qui gagnent en force et en personnel[19659017]De profonds investissements dans le mentorat et le partage d'informations

Selon les auteurs, ces caractéristiques au PARC et à Gore ont permis « un tout plus grand que la somme de ses parties » qui est adaptatif, innovant et agile. Vers la fin de leur article, ils notent :

« Les universitaires utilisent le mot « émergence » pour décrire un processus par lequel l'ordre au niveau du système découle d'une interaction individuelle à des niveaux d'agrégation inférieurs. Nous avons vu cela se produire chez PARC et Gore. »

Conseils aux dirigeants : pensez aux processus, pas aux produits 

Les commandes urgentes ne produisent pas toujours des résultats attrayants. En fait, de bons résultats à des problèmes complexes nécessitent souvent une tolérance au désordre et l'acceptation d'un manque de contrôle. Une façon d'augmenter notre tolérance au désordre souvent nécessaire pour faciliter l'émergence d'un ordre est de s'engager dans une réflexion de processus.

Nous avons tendance à considérer le monde comme composé d'objets ou de résultats et nous nous concentrons sur leur nature statique. Mais tous les objets qui vous entourent peuvent être considérés comme une série de changements au fil du temps. C'est vrai pour les objets inanimés, comme une tasse de café, mais c'est particulièrement vrai pour les êtres vivants. Se concentrer sur les processus aide à renforcer que le changement est inévitable, même pour des objets qui semblent permanents. Le fer rouillera; la pierre s'effondrera; même les diamants ne sont pas éternels. Si vous êtes trop concentré sur la façon dont les choses sont, vous risquez de mal évaluer ce qu'elles deviendront. Penser le monde qui nous entoure comme composé de processus révèle également l'interdépendance de ce qui semble souvent être des choses discrètes. En particulier, cela peut nous aider à apprécier comment nos actions façonnent les choses et les personnes avec lesquelles nous interagissons – et comment elles nous façonnent.

En bref, voir des processus plutôt que des choses nous aide à adopter une vision plus connectée, dynamique et émergente du monde, qui est souvent la vision la plus réaliste. Cela peut nous aider à tolérer un certain désordre et à mieux éviter l'illusion de contrôle.

Cet essai a été adapté du nouveau livre de Chilson, Getting Out of Control: Emergent Leadership in a Complex World.




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