L'agilité ne concerne pas seulement la mêlée, le kanban, les arriérés, les suspensions, les sprints, la vélocité, les rétrospectives et autres pratiques d'équipe. Les organisations ont besoin de leadership pour que la pratique agile ait une mission, des objectifs, une gouvernance et une collaboration qui offrent de nouvelles fonctionnalités, permettent de nouveaux produits et services, optimise l'efficacité et la qualité des workflows, résolvent la dette technique de et expérimentent les nouvelles technologies .
La question est de savoir ce que le DSI devrait faire en tant que leader et souvent promoteur de pratiques agiles dans l’organisation. Comment le DSI permet-il aux processus agiles de faire plus que de travailler, mais d'atteindre une nouvelle culture et une nouvelle mentalité parmi les chefs d'entreprise, les technologues, les spécialistes du marketing, les experts en données et leurs partenaires?
les rôles de leadership que le DSI devrait jouer pour conduire une transformation agile.
Poser les questions qui suscitent la collaboration dans les domaines des affaires, de la technologie et des données
Les processus et les mentalités de Waterfall constituaient une source majeure d'échecs pour les projets informatiques avant que les pratiques agiles ne soient plus largement adoptées. Cela étant dit, j'entends souvent les DSI décrire leur pratique agile comme fragile reconnaissant que, même si de nombreux processus d'exécution suivent scrum, Kanban ou une autre méthode agile, leurs processus métier et leur état d'esprit sont bloqués en cascade. . De nombreux dirigeants d'entreprise demandent toujours tout, hiérarchisent rarement les priorités, définissent mal les exigences et finissent par amener le service informatique à créer quelque chose de meilleure version d'une application ou d'un processus hérité. Ce sont tous des symptômes de la pratique agile sans être agile et empêcheront toute transformation véritable.
Il existe quatre comportements que les DSI peuvent promouvoir et donner l'exemple pour aider à remettre en question ces mentalités.
en posant des questions et en obtenant le qui, pourquoi, comment et si répondait aux questions concernant de nouvelles stratégies, exigences et priorités. Si, par exemple, on vous demande de développer une nouvelle application mobile pour une équipe de services sur le terrain, vous pouvez commencer par demander à qui sont les principaux utilisateurs finaux, comment l'application leur profitera, et pourquoi le promoteur estime que l'application aura une incidence sur l'ensemble des opérations. Vous vous demandez peut-être pourquoi l'application facilitera la tâche de l'équipe de service sur le terrain et si les nouvelles données collectées sur le terrain peuvent générer des avantages concurrentiels.
ce que remet en question, voici ce qu'ils veulent, mais sans qui, pourquoi, comment et s'il est difficile, pour les technologues, d'envisager de nouvelles innovations et des solutions optimales.
et contester le statu quo
Deuxièmement, le DSI doit assumer le rôle parfois pénalisant de pour contester le statu quo . Les entreprises qui investissent dans les nouvelles technologies pour faire ce qu'elles ont fait auparavant mieux, plus rapidement, plus facilement et à moindre coût pourraient générer une valeur commerciale, mais ne parviendraient probablement pas à transformer véritablement leur activité.
La transformation nécessite des experts en la matière, des dirigeants convaincus Il est difficile de faire cela dans les cultures qui résistent au changement et lorsque les incitations organisationnelles, en particulier parmi les dirigeants de longue date, peuvent être désincentivisées.
prendre des risques. C'est pourquoi les DSI doivent donner l'exemple en rappelant aux dirigeants et aux membres de l'entreprise que l'innovation, la transformation et les résultats résultent de la découverte par de nouvelles opportunités, susceptibles de bouleverser la façon dont les choses se passent aujourd'hui.
Conduite de la pensée itérative et produits minimalement viables
Le troisième comportement consiste à développer une fonction de gestion de produit et la prochaine génération de propriétaires de produit en l'organisation qui exploite les commentaires des clients et travaille de façon itérative pour obtenir des résultats supplémentaires.
Le CIO ne peut pas générer de changement en étant le maître d'hôtel ou le grinder de l'organisation et d'attendre que les chefs d'entreprise présentent leur exigences et priorités. Ils ne peuvent pas gérer uniquement des bureaux de gestion de projet qui définissent et évaluent le retour sur investissement et la préparation à l’exécution d’un projet. Enfin, ils ne peuvent pas tomber dans un anti-modèle de transformation numérique où l'organisation est entièrement trop axée sur le client au point de répondre aux besoins des clients sans se demander si la mise en œuvre est suffisamment stratégique pour justifier un investissement.
, Le DSI devrait envisager d’ajouter des compétences et des fonctions de gestion de produit et de propriété à son organisation. Les responsables de produits appliquent une réflexion stratégique aux marchés, aux personnalités des utilisateurs et aux valeurs des clients que l’organisation doit cibler avec des produits et services nouveaux ou supplémentaires. Ils définissent la stratégie et les visions et communiquent le à qui, pourquoi, comment et si un produit et un investissement peuvent produire des résultats. Ils comprennent et orientent leurs questions afin de mieux définir les produits peu viables d’apporter plus rapidement de nouvelles fonctionnalités aux utilisateurs finaux et de concevoir des mécanismes de retour d’information permettant de collecter des données et de mieux orienter les priorités d’amélioration.
Les DSI doivent diriger l’exploration et la révision. partenariats
Le quatrième comportement consiste à développer les capacités organisationnelles grâce aux partenariats
Certains DSI orientent les solutions vers les compétences de leurs équipes internes et disposent des technologies à mettre en œuvre par eux-mêmes. D'autres cherchent à externaliser davantage et recherchent des partenaires ou des intégrateurs de systèmes pour superviser la mise en œuvre. Et certains DSI s'offusquent lorsque les chefs d'entreprise ont déjà sélectionné des partenaires ou lorsqu'il est invité à aider ou à renflouer shadow IT .
Aucune de ces solutions n'est optimale, et les solutions innovantes sont fournies plus rapidement et avec une qualité supérieure. nécessite souvent un mélange de ressources internes, de partenaires, la réutilisation de plates-formes existantes et l’expérimentation de nouvelles technologies.
Les DSI devraient collaborer avec leurs chefs d'entreprise pour développer un écosystème de partenaires et de technologies répondant aux besoins actuels et futurs. Il ne s’agit ni d’un processus d’achat, ni d’un processus de vérification préalable des fournisseurs, car ces deux supposent que les exigences sont connues et qu’un ou plusieurs fournisseurs sont déjà à l’étude. Il s’agit d’une exploration, et les DSI novateurs, axés sur le numérique, sont les mieux équipés pour définir et gérer ce voyage.
En examinant ces quatre recommandations, vous constaterez que ce sont des pratiques, des responsabilités et des changements de mentalité qui se produisent tous avant et en dehors de la Conférence. équipes pratiquant une exécution agile. C’est ce partenariat avec l’entreprise qui peut évoluer de manière agile en tant que moyen tactique d’amener les tâches à un processus aligné de manière stratégique sur les opportunités clients et la transformation de l’entreprise.
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