Le pivotement est la clé de la survie – il suffit de demander à ces entreprises

Le cas de l’entreprise d’espace de travail partagé Nous travaillons est passé du statut de chouchou des affaires américaines à la faillite est un exemple d’une longue série de faillites d’entreprises qui découlent de l’incapacité de la haute direction à s’adapter à un changement majeur ce qui s’est produit dans le monde.

Beaucoup ne voient pas l’iceberg devant eux, mais certains peuvent changer de cap

Le RMS Titanic a coulé en 1912 parce que tout le monde le pensait insubmersible. L’orgueil et la fierté humaine sont un défaut que nous avons tous. Même les cadres supérieurs l’ont, malgré leurs opinions contraires, et les anciennes pratiques qui ont bien fonctionné dans le passé sont difficiles à changer.

Prends pour exemple Nokia, un géant du secteur de la téléphonie mobile analogique. Lorsque Apple a lancé son iPhone et que Google a lancé le système d’exploitation Android, le géant finlandais, qui était auparavant passé du secteur de la radio dans l’industrie du bois aux téléphones portables, a décidé de s’en tenir à son système d’exploitation propriétaire Symbian. Le marché n’était pas d’accord et peu de temps après, Nokia a perdu son avance dans l’industrie, aux côtés d’acteurs comme Sony Ericsson et Motorola, au profit de fabricants de téléphones plus récents comme Samsung et Apple.

Lorsque Netflix n’était qu’une petite start-up, ils se sont proposés à la vente pour 50 millions de dollars. Superproduction, qui a décliné l’activité d’envoi de films sur DVD de Netflix. À cette époque, Blockbuster était le géant du secteur de la location de films VHS/DVD, avec des magasins de vente au détail à de nombreux coins de rue. Malheureusement pour eux, ils n’ont pas reconnu les changements qui s’étaient produits, à savoir que la technologie du streaming vidéo était devenue bon marché. Netflix, en revanche, a été assez humble pour reconnaître le changement et est désormais l’un des géants majeurs du NASDAQ.

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Souvent, ceux qui ont une formation universitaire exceptionnelle ne parviennent pas à reconnaître ces changements, en particulier si le succès est la seule chose qu’ils ont rencontrée avec le statu quo. Après tout, il est difficile de se demander pourquoi vous réussissez. La plupart des gens le tiendront simplement pour acquis et, dans certains cas, décideront que leurs capacités particulières de gestion sont ce qui a conduit à leur succès.

Du côté positif, un exemple de changement stratégique majeur qui a été exécuté avec succès est celui où Intel, sous la direction de son défunt PDG Andrew Grove et des cofondateurs Robert Noyce et Gordon Moore, mené leur virage commercial des puces mémoire au nouveau business des microprocesseurs dans les années 70. Il est facile d’opérer ce changement en tant qu’entreprise si l’entreprise actuelle perd de l’argent, mais plus difficile si elle gagne des tonnes d’argent. Dans le cas d’Intel, ils ont décidé que si une nouvelle direction arrivait, ils se tourneraient vers les microprocesseurs en raison de la prochaine activité d’ordinateurs personnels (PC) avec IBM et d’autres, ils ont donc décidé de le faire à la place.

Grove a souligné dans son best-seller sur la gestion : Seuls les paranoïaques survivent, que chaque entreprise et industrie pourrait à l’avenir être confrontée à ce que l’on appelle des points d’inflexion stratégiques. Ce sont des moments clés où la direction doit reconnaître que quelque chose d’important a changé, et si une entreprise est incapable de pivotl’entreprise pourrait être confrontée à un déclin, voire à une disparition.

Alors, comment devons-nous agir ?

Le nombre d’éventuelles faillites d’entreprises qui ont fait la couverture des principaux magazines économiques montre que orgueil est partout. Un véritable chef d’entreprise, pour réussir tout au long de sa carrière au sein de l’entreprise, doit également faire preuve d’une certaine humilité.

Ce qui est pire, c’est que nous essayons souvent de défendre nos positions et d’utiliser biais de confirmation, même si les données qui soutiennent notre argument sont aléatoires au départ. Cela signifie que les données, même si elles semblent étayer votre position, ne le sont pas.

La première étape que nous devons faire est d’admettre qu’en tant que dirigeants humains, nous ne sommes pas infaillibles. Chacun de nous peut faire des erreurs. Apparaître en couverture d’un magazine économique et être invité à prendre la parole dans des forums mondiaux prestigieux comme à Davos, en Suisse ou à siéger à la C-Suite ne nous rend pas moins humains.

Ensuite, apprenez quelques statistiques, comme comment utiliser un Nuage de points XY. Au moins suffisamment pour que vous sachiez que vous avez besoin de suffisamment de données pour afficher une véritable tendance corrélée. Apprenez à ne pas déduire une tendance à partir d’un ensemble aléatoire de données qui ne montrent même pas de ligne ou de courbe si elles sont représentées graphiquement. Ce n’est pas parce que vous avez obtenu trois tirages au sort que face que le prochain tirage au sort aura lieu de la même manière qu’avant.

La vie d’une dinde avant que la hache ne lui tombe sur la tête est plutôt bonne. La dinde est bien nourrie et traitée avec douceur. Bref, les performances passées ne préjugent pas des performances futures.

Si vos données montrent déjà une tendance, ne souffrez pas paralysie de l’analyse simplement parce que vous êtes incapable de changer de vitesse. S’il est temps de changer de cap, faites-le. Discutez avec votre équipe de ce qu’il faut faire si vous vous trompez et effectuez réellement ce changement de direction. Ayez une stratégie de sortie préalablement convenue du poste que vous avez occupé pour la première fois, peu importe à quel point vous étiez inconditionnel. Si quelque chose a changé, soyez prêt à pivoter.

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Ne disparaissez pas

Avoir la capacité de repérer quand quelque chose a changé et la volonté d’abandonner les succès du passé qui pourraient ne plus être vrais pour une nouvelle voie inexplorée fait partie d’un bon leadership d’entreprise.

Ce n’est pas sans risque, mais c’est nécessaire. Cela peut prolonger votre activité pour les prochaines décennies si votre entreprise maîtrise cette compétence – sinon vous deviendrez comme les dodos et les dinosaures.