Le contrôle interne peut-il être la clé de la longévité?

Partie 14 de la série « Contrôles et gestion des risques »

Dans les années 1920, la longévité moyenne des entreprises de l'indice S&P 500 était de 67 ans, contre 15 ans seulement en 2012, selon le professeur Richard Foster de Yale. Il y a fort à parier que cela a diminué encore plus depuis lors.

La question est alors: comment pouvez-vous vous assurer que votre entreprise est là pour le long terme?

Parcours du contrôle interne – de la conformité pure à la performance [19659007] Dans la plupart des entreprises, le contrôle interne est toujours abordé de la même manière qu'il y a de nombreuses années, en utilisant les mêmes structures d'entreprise et la même approche. Ce changement ne devrait-il pas se concentrer davantage sur les performances?

Oui, je comprends qu'il n'y a jamais eu autant de réglementations, et compte tenu de l'augmentation de ces dernières années, je suppose que cela ne ralentira pas de si tôt . Mais je pense que les entreprises doivent être proactives plutôt que réactives pour rester au fait des choses.

Imaginez ceci. Vous faites déjà du contrôle interne, alors pourquoi ne pas tirer parti de tous ces contrôles qui sont évalués manuellement ou automatiquement et les façonner avec une intention plus axée sur les performances?

Plus facile à dire qu'à faire, non?

En fait, je crois que progresser étape par étape peut rendre ce voyage beaucoup plus facile que vous ne le pensez. Bien sûr, une grande refonte accélérera le processus, mais le coût et les ressources nécessaires pour le faire pourraient être trop élevés en ces temps de difficultés économiques.

Ma suggestion est donc la suivante. Lors de la revue régulière des processus internes, chaque fois que vous créez ou mettez à jour un contrôle, essayez de l'associer à un objectif – non pas un objectif de contrôle mais un objectif d'entreprise. Demandez-vous à quelle valeur d'entreprise ce contrôle se rapporte-t-il? Offrir une qualité de service constante? Publier une communication financière fiable aux parties prenantes?

C'est une excellente première étape dans ce voyage, mais pas la plus complexe.

Une fois cette étape franchie, vient la phase de priorisation. Sélectionnez les objectifs d'entreprise qui vous donnent un avantage concurrentiel et collectez tous leurs contrôles associés. Vous saurez précisément quels contrôles peuvent vous aider à atteindre vos objectifs d'entreprise et quels contrôles ont une orientation plus réglementaire.

Vous pouvez désormais suivre vos performances à l'aide de contrôles régulièrement évalués. À l'instar des indicateurs de risque clés, ils peuvent vous fournir des informations sur les performances de chaque service, permettant même d'établir une référence entre les divisions.

Cela signifie que vous pouvez enquêter lorsqu'un domaine ne fonctionne pas comme prévu, et également concentrer votre attention – ou demandez à l'audit interne de le faire – sur les unités organisationnelles les plus performantes. Celles-ci ont en effet pu implémenter des processus plus efficaces, et vous pouvez envisager de les appliquer au reste du groupe!

Combiner un processus de contrôle interne solide et le relier à une stratégie signifie que vous ne vous assurez pas seulement que votre les processus actuels fonctionnent comme prévu, mais aussi que votre entreprise est durable à court et à moyen terme. De plus, ces processus soutiennent votre stratégie globale et ouvrent la voie à la viabilité à long terme.

Est-ce donc la clé de la longévité? Malheureusement, je n’ai pas la réponse, mais pour moi, protéger les générateurs de valeur de l’entreprise semble être un bon point de départ.

Une telle approche vous convient-elle? J'ai hâte de lire vos réflexions et commentaires sur Twitter @TFrenehard.

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Cet article a été initialement publié sur SAP Community et est republié avec autorisation.

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