Le CDO : Chief Disappearing Officer

« Si vos actions incitent les autres à rêver davantage, à apprendre davantage, à faire plus et à devenir plus, vous êtes un leader. »

—John Quincy Adams

J’ai eu le privilège de rencontrer des dirigeants de tous les secteurs, dont beaucoup portent le nouveau titre de « CDO ». Le « D » signifie généralement numérique ou données. Voici mon observation en voyant de grands CDO en action : ils travaillent activement pour se mettre au chômage ou, plutôt, pour rendre le travail qu’ils ont inutile. Ils doivent être différents, pas un créateur de plus d’un nouveau silo ni un empire bourgeonnant de nouvelles idées. Ils ne sont pas là non plus pour numériser ce qui se fait déjà.

Prenons l’exemple du Chief Digital Officer. Bien que les CDO apportent leur expérience dans la création d’applications numériques, leur rôle principal est d’inciter une organisation à adopter des méthodes de travail nouvelles ou supplémentaires. Ce n’est pas un gros changement. Il s’agit de prendre les forces d’une entreprise et de les fusionner avec les caractéristiques présentées par ces organisations qui sont plus réactives, objectives et tournées vers l’extérieur. Ils insufflent progressivement et de manière persistante les changements requis dans l’état d’esprit et les compétences pour adopter le « D ».

Je partage ces observations après avoir parlé à des centaines de clients et fait partie de l’équipe qui a co-conçu la stratégie numérique originale et le rôle de CDO chez McDonald’s il y a près de dix ans. À l’époque, nous avons observé qu’il était peu probable que le rôle soit permanent tel qu’il avait été conçu; au lieu de cela, un qui avait une durée de vie d’environ cinq ans. Il s’est avéré que nous n’étions en retard que de 18 mois lorsqu’un excellent collègue à moi a quitté le rôle de CDO.

Alors, quels rôles jouent généralement les grands CDO, et pourquoi sont-ils transitoires ?

La chaise vide

Une histoire ancrée dans la culture d’Amazon est la chaise vide sur laquelle Jeff Bezos a insisté à chaque réunion. Il représentait le client qui, bien qu’au cœur de l’obsession du client, n’était pas physiquement présent. La « centration sur le client » doit devenir une philosophie qui imprègne chaque décision plutôt que d’être une considération périodique mise de côté par un travail quotidien frénétique. Sans cela, les compagnies d’assurance ou les franchiseurs peuvent facilement revenir à traiter les parties prenantes locales plus vocales telles que les courtiers ou les franchisés comme un mandataire du client. Le CDO permet de placer le client au centre de l’agenda. Ils peuvent poser des questions simples ; des questions si simples que de nombreuses entreprises les négligent et ne peuvent toujours pas y répondre aujourd’hui. Qui est le client ? À quoi ressemble leur parcours aujourd’hui avec notre marque ? Qu’est-ce qui les frustre et comment le savons-nous ? Que veulent-ils vraiment ?

Le miroir organisationnel

Il est plus facile de justifier pourquoi un changement est nécessaire que de changer réellement, comme nous l’avons vu dans notre propre recherche de 2021 auprès de 10 000 chefs d’entreprise. Quatre-vingt-dix pour cent des dirigeants ont admis qu’ils étaient troublés de ne pas comprendre ou répondre correctement à leur client, et pourtant seulement 50 % pensaient qu’ils devaient se transformer pour résoudre ce problème. Je me demande si les 50 % restants s’attendaient plutôt à ce que leurs clients changent, un état d’esprit courant il y a dix ans.

Le CDO arrive à tenir un miroir à l’organisation, défiant humblement les hypothèses, remettant en question les croyances subjectives à travers des données objectives et soulignant ces vérités inconfortables que d’autres tentent de justifier. Ils soulignent les écarts entre les déclarations de vision inspirantes et l’exécution réelle. Ils tiennent l’organisation responsable de cet écart entre le dire et l’action, menant des discussions sur la façon de se concentrer sur des mesures qui capturent ce qui compte vraiment pour leurs clients. De plus, ils sont prêts à montrer où il n’y a pas d’unité de leadership ; quel que soit le « D », ces changements doivent être des sports d’équipe.

Le narrateur

La transformation – et la gestion du changement en général – nécessite une compétence en narration. Un bon CDO décode le « D », apportant une compréhension et un contexte à ce que le « numérique » signifie pour son entreprise, ainsi que d’autres mots que nous utilisons comme « agile ». Ils utilisent des données pour montrer où le temps et l’argent sont gaspillés et peuvent être redirigés vers des activités plus compétitives et une prise de décision plus rapide, donnant vie à ces opportunités en utilisant des analogies et des métaphores. Ma préférée est la réponse à « la technologie est si importante pour moi que j’ai besoin de mon propre centre de données ». Eh bien, oui, mais dans la même logique, pourquoi n’avez-vous pas aussi construit votre propre centrale électrique ? Les CDO aident à peindre une image de moins de bureaucratie et de dépenses pour une dynamique interne et un travail qui ne génèrent pas d’avantage concurrentiel pour alimenter la véritable croissance de l’entreprise.

Ces grands CDO ne se fixent pas sur les données ou le numérique comme résultat. Au lieu de cela, ils se concentrent sur la façon dont ils sont utilisés comme outils pour obtenir des résultats commerciaux. Ils donnent vie à ce à quoi pourrait ressembler une meilleure expérience client, produit ou service, et pourquoi cela devrait être passionnant pour chaque employé. Ils relient la vision à ce que cela signifie au quotidien pour les employés, tout en répondant à cette question très humaine que chacun de nous se pose : « qu’est-ce que cela m’apporte ? » Ils aident leurs pairs et leurs équipes à surmonter la peur de l’inconnu avec une curiosité et un enthousiasme pour l’avenir, considérant le «numérique» non pas comme un sujet nécessitant une nouvelle stratégie autonome, mais comme faisant partie intégrante d’une stratégie commerciale.

L’éducateur

La curiosité sans expertise et l’apprentissage sans pratique sont tous deux futiles. Les CDO indiquent clairement que le numérique est autant un état d’esprit, sinon plus, qu’une technologie, mais qu’une montée en compétence est nécessaire à partir de la C-Suite. En fait, ils considèrent l’apprentissage continu comme une caractéristique des organisations et des dirigeants modernes, et le lieu de travail moderne comme un lieu d’apprentissage. Le propre principe de leadership d’Amazon « Learn & Be Curious » n’est pas mis en garde avec « sauf si vous êtes un haut dirigeant! » Les CDO créent différentes modalités et opportunités d’apprentissage, reconnaissant différents styles d’apprentissage et la nécessité de dispenser un apprentissage en cas de besoin.

Les CDO aident tous les niveaux de l’organisation à comprendre comment la technologie prend en compte (ou non) la résolution des besoins des clients et démystifie les technologies comme le cloud. Ils intègrent un vocabulaire centré sur le client dans les discussions quotidiennes et créent la confiance à tous les niveaux pour demander « pourquoi ? » ou de dire « je ne sais pas » plutôt que la fausse confiance qui est si souvent projetée.

Navigateurs culturels

Les grands CDO ne se présentent pas comme le nouveau service informatique amélioré. Ils s’associent au CIO, et de plus en plus au Chief People Officer (CPO), pour donner vie au tiercé gagnant de la transformation numérique ou basée sur les données : changement culturel, de compétences et technologique centré sur le client. Ils sont explicites sur la culture qu’ils souhaitent créer, mais ils expérimentent pour déterminer quelles nouvelles méthodes de travail sont efficaces et lesquelles peuvent être adaptées à leur entreprise. Les rôles traditionnels de CXO créent des silos verticaux ; Les CDO créent des silos horizontaux à travers l’organisation pour offrir de la valeur et responsabiliser les employés. Ils encouragent l’expérimentation avec les clients en utilisant des équipes interfonctionnelles. Ils évaluent comment les processus internes tels que les mécanismes de récompense et de reconnaissance, les rôles professionnels et les structures de gouvernance soutiennent cet état d’esprit plus itératif et expérimental. Ils promeuvent consciemment les succès du passé et les opportunités du futur.

Déterminé pas perturbateur

Enfin, le CDO apporte un QE élevé dans une organisation. Être l’expert est insuffisant lorsqu’un changement de l’ensemble de l’organisation est nécessaire. Ils sont humbles, se rendant compte qu’ils ont pour rôle de faire évoluer une organisation, pas de la sauver. Et ils présentent généralement trois caractéristiques qui, selon moi, sont au cœur des leaders modernes : la persévérance, la résilience et le sens de l’humour ! Ces changements prennent du temps, 3 à 5 ans en regardant la plupart des organisations qui évoluent avec succès. Les bons CDO comprennent cela et considèrent les revers comme des opportunités d’apprentissage et sont prêts à montrer leurs propres faillibilités.

Les CDO les plus performants poussent la culture d’une organisation vers une organisation véritablement numérique plutôt que de se contenter de réaliser des projets numériques. Il en va de même pour les Chief Data Officers. Les grands que je rencontre visent à faire des données une ressource que tout le monde peut, et utilise, pour conduire l’action, pas seulement des idées. Ils comprennent la dynamique de l’organisation mais se tiennent à une norme différente, ne s’enracinant pas profondément dans la politique.

Ces transformations ne doivent jamais s’arrêter, mais plutôt donner à une organisation la capacité de s’améliorer continuellement. Cela dit, à un moment donné, le CDO aura établi un volant de changement et pourra cesser d’être l’orchestrateur central pour passer au défi suivant, que ce soit, par exemple, un rôle de directeur de la clientèle dans la même entreprise ou un nouveau organisation et un nouveau défi.

BIOGRAPHIE DE L’AUTEUR :

Phil Le-Brun est stratège d’entreprise et évangéliste chez Amazon Web Services (AWS). Dans ce rôle, Phil travaille avec des dirigeants d’entreprise pour partager des expériences et des stratégies sur la façon dont le cloud peut les aider à augmenter la vitesse et l’agilité tout en consacrant davantage de leurs ressources à leurs clients. Avant de rejoindre AWS, Phil a occupé plusieurs postes de direction technologique senior chez McDonald’s Corporation. Phil est titulaire d’un baccalauréat en génie électronique et électrique, d’une maîtrise en administration des affaires et d’une maîtrise en pensée systémique en pratique.