L’art de déléguer : 6 conseils pour les responsables informatiques

Pour certains dirigeants, déléguer est difficile. Il y a une voix dans votre tête qui dit : « Je vais le faire moi-même. Ce sera plus rapide. Ce sera juste. Cette voix vous a aidé à entrer dans votre rôle actuel. Mais ce sera finalement votre perte.

Selon David Gianneto, PDG de WorkWave, cette voix est souvent forte dans l’esprit des dirigeants parce que vous savez que vous pouvez comprendre les détails, voir ce qui doit se passer ensuite et le faire. « Mais à mesure que votre rôle s’agrandit, vous atteindrez un point où ce n’est plus possible », dit-il. « Vous serez submergé. Et lorsque cela se produit, vous devez avoir des gens autour de vous en qui vous pouvez avoir confiance. Vous devez vous entourer de personnes qui ont gagné votre confiance.

Et c’est le défi. Si vous ne déléguez pas, vous n’aurez pas ces gens autour de vous. Soit ils sont partis chez un autre employeur qui peut leur donner les opportunités de croissance que vous n’avez pas pu laisser passer, soit vous n’avez pas donné à votre personnel les moyens de démontrer que vous pouvez lui faire confiance pour se développer.

Déléguer est une compétence vitale que tous les responsables informatiques doivent acquérir. C’est la seule façon de survivre, de constituer une excellente équipe et de développer votre service ou votre entreprise. Mais cela ne facilite pas les choses.

Voici quelques conseils de responsables informatiques qui ont appris à déléguer même les tâches les plus difficiles dans l’assiette d’un DSI.

Imaginez que vous êtes en vacances

Bien que cela puisse ressembler à un problème de personnes, la délégation des difficultés réside souvent dans l’esprit même d’un responsable informatique. La bonne nouvelle? Vous n’avez besoin de personne pour vous aider à changer votre attitude envers la délégation. De nombreux responsables informatiques utilisent des astuces mentales pour les aider à adopter un état d’esprit qui facilite la délégation.

« Beaucoup de dirigeants ont du mal à faire confiance aux autres pour effectuer des tâches qu’ils effectuaient auparavant », déclare Mike Anderson, CIO mondial chez Netskope. « Il y a toujours ce sentiment de ‘je peux le faire plus vite.’ Mais si vos gens attendent que vous le fassiez, que vous ayez la réponse ou que vous leur disiez quoi faire ensuite, vous ne pourrez jamais partir en vacances.

Alors, il se rappelle que s’il ne délègue pas, il ne pourra jamais partir en vacances sans répondre aux urgences ou devoir rester à proximité d’une connexion internet.

« Ce qui m’aide à déléguer, c’est de me rappeler qu’écrire du code signifie devoir maintenir le code », déclare Tim Panagos, CTO et co-fondateur de Microshare, basé à Philadelphie. « Donc, je pense déléguer les tâches d’aujourd’hui comme si c’était vraiment déléguer les tâches futures. Cela m’aide à me sentir bien d’abandonner une partie du travail actuel.

Si cela semble impossible, vous pourriez avoir du travail à faire. Mais vous pouvez y arriver. Et déléguer les travaux.

«Je vais chaque année dans un chalet du nord du Michigan avec ma famille», explique Anderson. « Il n’y a pas de signal cellulaire ni d’accès à Internet, juste un vieux téléphone fixe que nous appelons le téléphone chauve-souris. Mon équipe sait appeler le Bat Phone uniquement en cas d’urgence. Si je réponds à ce téléphone – et que j’ai besoin d’accéder à Internet – je dois conduire en ville. Je n’ai jamais eu la sonnerie du téléphone de la chauve-souris.

Préparez vos collaborateurs

Il viendra un moment où vous aussi vous voudrez partir en vacances. Ou vous pourriez tomber malade, avoir une urgence ou devenir trop occupé à travailler sur un problème de niveau supérieur pour continuer à faire des tâches que vous savez devoir déléguer. Mais si vous ne l’avez pas prévu, vous ne pourrez pas déléguer le moment venu. « Et les gens qui ne délèguent pas s’épuisent », dit Anderson.

La délégation demande de la préparation. Avant de pouvoir déléguer, vous avez besoin de personnes à qui déléguer. Si vous sentez que vous n’avez pas ces personnes, la première étape consiste à déterminer pourquoi, dit Giannetto de WorkWave. « Évaluez d’abord si vous ne faites pas confiance à vos employés parce que vous n’avez personne de compétent au niveau dont vous avez besoin », dit-il. « Si c’est vrai, vous n’avez pas la bonne équipe et vous avez besoin de nouvelles personnes. »

Mais cela pourrait aussi être un piège mental déguisé en problème de personnes. Les dirigeants peuvent hésiter à donner au personnel la chance de prouver qu’ils sont dignes de confiance, surtout si une expérience de délégation antérieure ne s’est pas bien déroulée, confirmant, dans votre esprit, que vous n’avez pas les bonnes personnes. Cela vaut peut-être la peine de revoir cela. « Déléguer, c’est accepter qu’un échec puisse survenir », déclare Giannetto. « Si vous ne donnez pas à quelqu’un la liberté d’échouer, vous ne lui donnez pas suffisamment de pouvoir pour être en charge de cette tâche. »

Cet « échec » dont vous avez été témoin peut avoir fait partie d’un processus d’apprentissage. « La réalité, comme vous le savez si vous avez l’habitude de faire des choses complexes, c’est que vous échouerez dix fois et réussirez une fois », déclare Panagos de Microshare. « Vous voyez probablement ce chemin de l’échec vers le succès dans le cadre de votre processus. Mais lorsque vous regardez le processus de quelqu’un d’autre, vous pouvez les considérer comme de véritables échecs.

Et après avoir été témoin de cet échec, vous avez peut-être décidé que vous deviez embaucher des personnes expérimentées et compétentes dans ces tâches avant de pouvoir remettre quoi que ce soit dans votre assiette.

« Tout le monde veut embaucher la personne ayant dix ans d’expérience dans l’utilisation d’un outil ou d’une technologie parce qu’ils estiment que c’est la meilleure personne pour faire ce travail », déclare Anderson de Netskope. «Mais tout le monde cherche aussi cette personne. Je dis aux gens de rechercher plutôt les compétences non techniques ou les compétences techniques fondamentales dont une personne a besoin pour être en mesure d’apprendre cette nouvelle technologie ou d’entreprendre cette tâche. »

Vous avez peut-être déjà cette personne dans votre équipe. Y a-t-il quelqu’un qui a le pouls de l’équipe ou du client, une compétence technique ou un esprit de résolution de problèmes qui pourrait – avec quelques conseils et directives – être très bon dans ce que vous hésitez à déléguer ?

Commencez par un énoncé de problème

Lorsque vous identifiez cette personne, la façon dont vous gérez la délégation peut avoir un impact énorme sur le succès de cette entreprise. Et cela commence par les tâches que vous choisissez de décharger. « Assurez-vous de ne pas retenir toutes les choses sur lesquelles vous voulez travailler et de ne déléguer que les choses que vous ne faites pas », dit Anderson. « Je vois des dirigeants ne déléguer que les tâches monotones que personne ne veut faire. » Cela ne renforcera pas les capacités de votre équipe et ne vous aidera pas à leur faire confiance.

« Je suis fermement convaincu qu’il faut déléguer la prise de décision à la personne la plus proche du problème », déclare Anderson. « Parce que ce sont eux qui disposent des informations les plus pertinentes pour résoudre le problème. »

Mais ne vous contentez pas de remettre la décision et d’espérer le meilleur. Il existe une astuce pour obtenir le résultat souhaité.

« Commencez par un énoncé de problème », dit Anderson. « Commencez par dire aux gens : ‘Voici le problème que nous devons résoudre et voici les garde-corps à l’intérieur desquels vous devez le résoudre.’ Faites-leur ensuite confiance pour le faire en leur demandant de revenir avec des solutions afin que vous puissiez décider ensemble quelle est la bonne voie à suivre.

Cela donne à la personne qui gère la tâche l’autonomie et le contrôle nécessaires pour s’en approprier et y appliquer sa propre résolution créative de problèmes. Il protège également le résultat en vous permettant de peser et de guider la discussion sur la décision. Ce processus aidera cette personne à gagner votre confiance, à apprendre à prendre des décisions et à devenir, éventuellement, un membre de l’équipe en qui vous pouvez avoir confiance pour fonctionner de manière plus autonome et avec des décisions plus importantes.

« Il y a aussi une mauvaise façon de faire cela », dit Anderson. « C’est-à-dire : ‘Je veux que vous utilisiez cette solution, que vous la mettiez en œuvre de cette manière et que vous la fassiez dans ce délai.’ Ce n’est pas de la délégation. C’est le commandement et le contrôle. Cela peut donner l’impression de déléguer parce que vous l’avez mis sur la liste des tâches de quelqu’un d’autre. Mais vous ne leur avez pas donné le pouvoir de résoudre un problème.

Laisser les gens échouer à apprendre

Étant donné que l’apprentissage implique souvent plusieurs échecs, vous devrez peut-être déléguer les tâches que vous considérez comme les plus importantes. Commencez par transmettre des choses que vous pourriez être plus à l’aise de laisser tomber ou qui ne sont pas une crise si elles tournent mal. Et puis résistez à l’envie d’intervenir et de sauver la journée lorsque vous voyez l’échec comme imminent.

« Ils disent que le meilleur vendeur ne fait pas le meilleur directeur des ventes », explique Anderson. « Cette personne aime trop l’art de la clôture et ne peut pas tolérer de perdre une affaire. Donc, ils interviennent toujours et sauvent le représentant.

Ce n’est pas déléguer.

« Quand vous faites cela, les gens apprendront que ce qu’ils font n’a pas d’importance parce que vous allez intervenir et les sauver », dit Anderson, ajoutant qu’ils auront également peur d’échouer.

Il y a aussi un gros avantage à laisser les membres de votre équipe apprendre en échouant : lorsqu’ils le découvrent, ils peuvent résoudre le problème d’une manière différente, voire meilleure, de la manière dont vous l’avez toujours fait.

« C’est ainsi que la diversité de pensée s’introduit dans les organisations », explique Anderson. « Vous pouvez confier le même problème à trois personnes et elles reviendront avec trois solutions différentes, souvent excellentes. Ensuite, vous pouvez comparer ces trois solutions et en trouver une qui réunit le meilleur des trois.

Mais vous ne pouvez y arriver qu’en vivant avec le processus inconfortable et souvent long de regarder quelqu’un apprendre par essais et erreurs.

« Vous investissez dans votre personnel et lui permettez de se dépasser », déclare Panagos. « La plupart des informaticiens aiment résoudre les problèmes. Ils apprécient le respect, peut-être plus que l’argent. Déléguer est à la fois une façon de poser des problèmes difficiles aux gens et de leur montrer que vous les respectez suffisamment pour leur permettre d’essayer de les résoudre.

Il s’est avéré, pour Panagos, qu’en déléguant, il pouvait aussi apprendre de son équipe. « J’ai découvert qu’ils avaient une expression pour les choses que je ferais », dit-il. « Ils l’appelaient ‘MITing it’ parce que c’était mon alma mater. Ils diraient, ‘Tim est MITing celui-ci!’ Une fois que j’ai réalisé qu’ils avaient un mot pour décrire la façon dont je complique les choses, cela m’a donné l’introspection de me demander : « Est-ce que je sur-design ? » Pourrais-je faire cela plus simplement, plus rapidement et plus rapidement ? »

Pensez à déléguer deux fois

Lorsque vous créez une équipe en qui vous avez suffisamment confiance pour déléguer des tâches importantes, la redondance est intelligente. Cela semble coûteux au départ, mais cela peut conduire à de meilleurs résultats – et à un meilleur travail d’équipe – de déléguer la même tâche à plus d’une personne.

« Répartissez un peu vos risques », explique Panagos. « Surtout si vous avez une tâche démesurée qui sera difficile à faire mais que vous pensez qu’en fin de compte, ce serait mieux si d’autres personnes savaient comment le faire. La première fois que vous le déléguez, donnez-le à plus d’une personne.

Cela peut sembler inutile. Mais c’est un investissement dans la création de la capacité de déléguer, ce qui en vaut la peine. Cela montrera à votre équipe que vous investissez dans la croissance de son rôle. Cela libérera également un gros goulot d’étranglement qui pourrait freiner votre productivité.

« Le temps du leader est la chose qui se fait le plus rare », dit-il. « Ce n’est pas la seule chose rare mais c’est souvent un frein, surtout si vous êtes un leader qui a l’habitude de tout garder pour vous. Déléguer la tâche à deux personnes est probablement une meilleure utilisation du temps, sur le plan organisationnel, que de tout faire passer par une seule personne. »

Crowdsource tâches complexes et formation

Parfois, vous êtes confronté à une tâche qui semble, à première vue, trop importante pour être déléguée. Mais, à mesure que vous devenez plus à l’aise pour déléguer, vous pourriez voir le pouvoir du crowdsourcing.

« En tant que dirigeant, vous pourriez avoir un objectif d’économies de coûts », explique Anderson, par exemple. « On vous dit, j’ai besoin que vous mettiez en place un plan de restructuration économique. De nombreux dirigeants décideront de s’approprier cette corvée parce qu’elle a un impact sur les moyens de subsistance des gens. Mais ce que j’ai fait, c’est aller voir mes dirigeants et leur dire : « Voici notre défi. Je veux que chacun d’entre vous revienne avec des options.

À tout le moins, vous serez présenté avec une pléthore d’idées, dont beaucoup que vous n’auriez peut-être pas trouvées par vous-même.

Cette stratégie peut même fonctionner avec la tâche de déléguer. Peut-être que vous avez quelqu’un avec un ensemble de compétences dans votre équipe. Au lieu de dépendre de cette personne pour tout ce qui concerne cet ensemble de compétences, déléguez la tâche de diffuser ces connaissances autour de vous.

« Par exemple, les responsables informatiques n’ont pas toujours une grande perspicacité financière, mais j’avais une personne dans mon équipe qui avait de solides compétences en P&L. Je pourrais leur déléguer tout ce qui est financier », dit Anderson. « Mais je voulais que tous mes dirigeants pensent à gérer leur partie de l’organisation comme une entreprise. J’ai donc demandé à ce leader de développer cette expertise dans l’équipe.

Déléguer, c’est comme la plupart des choses complexes. Plus vous le ferez et plus vous échouerez, mieux vous vous améliorerez. « Plus vous exercez ce muscle, plus il devient fort et moins il devient douloureux », explique Panagos. « Une fois que vous maîtrisez un peu l’instinct, cela vient plus naturellement. »