Larry Quinlan, CIO légendaire, sur le levage au fur et à mesure que vous gravissez les échelons

Larry Quinlan, CIO du Temple de la renommée, est reconnu comme l’un des leaders informatiques les plus prospères de tous les temps. En tant que CIO mondial chez Deloitte, il a dirigé 10 000 professionnels de l’informatique dans 175 pays et généré des revenus importants en tant que partenaire client principal pour plusieurs des grands clients mondiaux de Deloitte. Des conseils d’administration (il fait partie de 13 d’entre eux), des suites C et des professionnels en début de carrière du monde entier recherchent sa sagesse et ses conseils.

Bien que les réalisations de Quinlan soient audacieuses et retentissantes, il se comporte avec une légèreté et un calme à la fois rafraîchissants et imposants. Il a une approche douce et douce du leadership et de la communication qui attire les gens et les fait s’accrocher à chacun de ses mots. Lorsque nous avons parlé d’un épisode récent de le podcast Tech Whispererscela m’a frappé à quel point Quinlan incarne vraiment le titre de « Whisperer », dans tous les sens du terme.

Cet épisode particulier était unique, en ce sens que nous avons invité neuf personnes qui connaissent intimement Quinlan à poser les grandes questions qui touchent au cœur de ses superpuissances de leadership. Après le spectacle, lui et moi avons passé un peu plus de temps à parler de ses conseils pour gravir les échelons, des caractéristiques des leaders qui réussissent et de la façon de concrétiser de nouvelles idées. Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus de longueur et de clarté.

Dan Roberts : Vous êtes connu pour donner des conseils de carrière aux personnes à tous les niveaux de l’échelle de l’entreprise. Comment aidez-vous les gens à gravir les échelons ? Quels sont les avantages et les inconvénients des différentes façons dont vous pouvez le faire ?

Larry Quinlan : Si vous voulez être un leader, vous devez gravir cette échelle. Personne ne va simplement vous prendre du bas de l’échelle et dire : « Hé, tu devrais être PDG. Donc tu dois faire cette ascension. Et si vous allez le faire, alors vous devez être intentionnel à ce sujet.

Je pense qu’il y a trois façons de grimper à une échelle. La première et la plus évidente est de pousser tout le monde hors de l’échelle au fur et à mesure que vous montez. Maintenant, vous pourriez dire : « Oh, personne ne fait ça de nos jours », et je dirais qu’il suffit de regarder le monde qui vous entoure. Les gens font ça. Et ça marche encore à certains endroits. Le problème avec le fait de pousser tout le monde hors de l’échelle est que vous créez un cadre de personnes qui ont une puissante incitation à vous tirer vers le bas à n’importe quelle occasion si elles le peuvent.

La deuxième façon de gravir les échelons consiste simplement à utiliser votre force pour y arriver. Vous avez des compétences – c’est pourquoi vous êtes dans le rôle – alors vous continuez à grimper. Vous faites votre truc. Vous n’éjectez pas les autres de l’échelle, mais vous les ignorez. Vous y arrivez, vous l’espérez, simplement grâce à vos capacités. L’inconvénient est que vous ne créez pas vraiment un cadre de personnes qui veulent vous propulser au sommet. Ils n’ont aucun intérêt direct dans votre réussite.

La troisième consiste à soulever au fur et à mesure que vous grimpez, à travailler avec les gens, à réaliser qu’il y a de la place sur l’échelle, à emmener les gens avec vous, à tendre la main si possible. Je ne parle pas de diriger une organisation caritative – nous dirigeons une organisation lucrative et très performante – c’est juste une philosophie différente.

Grimper ensemble ne diminue pas l’efficacité de l’organisation. En fait, avoir des équipes solides crée des organisations plus fortes. Et quand tu trébuches – je ne veux pas dire si tu trébuches, je veux dire lorsque vous trébuchez – il y a un groupe de personnes prêtes à vous dire pourquoi vous avez trébuché et prêtes à vous tenir la main et à vous remettre sur cette échelle et à vous propulser vers l’avant. Ils savent que vous avez fait la même chose pour eux ou ils savent ou pensent que vous le feriez.

C’est ainsi que je pense à gravir les échelons et pourquoi je pense que soulever en grimpant n’est pas seulement le meilleur, c’est le moyen le plus efficace.

S’appuyer sur cela est une qualité que je vois chez les meilleurs leaders : l’humilité. Ils laissent leur ego à la porte et dirigent par l’influence et non par leur pouvoir positionnel. Vous avez dit que l’humilité ne peut venir que d’une plate-forme de force. Qu’est-ce que cela signifie?

Lorsque vous acquérez le rôle de CIO, vous devenez assez intelligent pour réaliser à quel point vous ne pouvez pas savoir. Si des gens se présentent tous les jours avec des décisions que vous devez prendre, vous ne pouvez jamais prétendre que vous savez tout. J’ai réalisé qu’il y avait des gens incroyablement talentueux qui en savaient plus que moi sur le sujet.

Alors vous pourriez dire, ‘Si tout le monde en sait plus que vous sur tout, pourquoi êtes-vous dans le fauteuil ?’ Eh bien, vous occupez le fauteuil parce que vous avez la capacité de diriger, de rassembler tous ces experts, de créer un environnement où les gens veulent collaborer et donner leur avis, qui veulent faire des compromis pour le bien de l’organisation.

Vous devez savoir que vous avez cette force. Vous devez savoir que vous ne connaissez peut-être pas la réponse à la difficile question du cloud, mais vous devez savoir que vous avez les compétences nécessaires pour obtenir la réponse des gens ou pour fournir l’environnement dans lequel les réponses circuleront.

Et c’est pourquoi je pense que cela doit venir d’une position de force. Vous devez avoir confiance en vos capacités. Vous devez connaître votre équipe. Vous devez comprendre vos capacités de leadership. Vous n’avez pas besoin de tout savoir, et au moment où vous pensez que vous le savez, vous êtes sur une véritable fusée menant au désastre.

Un autre trait des leaders les plus performants est leur capacité à anticiper ce qui les attend. C’est quelque chose pour lequel vous avez certainement été connu dans votre carrière. Quel conseil donneriez-vous aux autres dirigeants pour devenir de meilleurs « anticipateurs innovants » ?

Je suis d’accord que, dans le cadre de ma carrière, je pouvais sentir les choses venir. Je pouvais voir dans certains coins. Mais ce n’est pas assez.

Il y a des moments où, en tant que leaders, nous sommes tellement épris de notre capacité à voir au coin de la rue, mais il y a d’autres personnes dans l’équipe qui connaissent mieux ces coins que vous, ou du moins certains de ces coins mieux que vous. Il s’agit de créer une équipe. Il s’agit de créer une culture où les gens sont prêts à le faire et à le porter à votre attention et à celle de l’équipe.

Si vous êtes la seule personne à regarder dans les coins parce que vous pensez que c’est votre superpuissance, il y a plus de coins que vous ne pouvez en regarder. Donc, oui, regarder au coin de la rue doit être une superpuissance, mais permettre aux gens de regarder dans plus de coins que vous ne le pourriez vous donne un bien meilleur résultat.

Comment concrétiser de nouvelles idées dans de grandes organisations complexes et en évolution rapide ?

Avec beaucoup de difficulté !

Cela demande de la ténacité. N’oubliez pas que l’objectif involontaire de l’organisation est d’écraser les nouvelles idées. Il ne sait pas qu’il le fait, mais vous entendrez : « Nous n’avons pas le temps. Nous n’avons pas d’argent. Le budget a été fixé il y a des mois. Nous n’avons pas le personnel. Ils sont occupés à faire autre chose. Quelle qu’en soit la raison, c’est presque comme si le but de l’organisation était de l’écraser.

Donc, d’abord, les idées doivent devenir des idées d’équipe. Nous essayons de ne jamais en faire une idée de Larry Quinlan. Vous obtiendrez un crédit – ne vous en souciez pas. Les gens savent ce que vous faites, les gens savent ce que vous apportez à la table. Répartissez la richesse afin que ce ne soit pas seulement vous qui portez cette idée, afin qu’elle soit soutenue par un certain nombre de personnes. Et pour obtenir ce soutien, il faut renoncer à une partie de ce crédit.

Deuxièmement, vous devez aller le tester, et pas seulement le tester avec des gens qui vous aiment. Vous devez le tester avec des personnes qui ne sont pas si sûres que vous êtes la bonne personne pour ce travail. Vous devez entrer dans la fosse aux lions et dire : ‘Qu’est-ce que tu en penses ? Comment cela fonctionnera-t-il avec votre entreprise ? » Et vous devez écouter ce qu’ils disent, pas seulement dans le but de sortir de leur bureau et de cocher la case, mais de vous mettre à leur place et de dire : « Je me demande pourquoi ils ont répondu de cette façon ». Laissez-moi penser à leurs affaires.

Parfois, ils ont tout simplement tort, et vous devez revenir et expliquer dans leurs mots comment vous avez entendu ce qu’ils ont dit et comment vous avez atténué cela. Dans d’autres cas, ils avaient juste besoin d’une raison pour vous soutenir, et maintenant vous pouvez revenir et leur donner une raison : j’ai peaufiné mon modèle. Je peux maintenant utiliser cette idée avec votre entreprise pour générer X pour vous. Parce que lorsque l’équipe a eu l’idée pour la première fois, nous n’avons pas fait assez pour obtenir votre soutien. Nous sommes maintenant de retour avec un meilleur modèle pour mériter votre soutien.

Je crois que les idées doivent mériter d’être soutenues. Vous ne pouvez pas simplement l’exiger; tout comme les dirigeants doivent mériter d’être suivis. Et puis il faut être tenace. Il faut traverser les hauts et les bas. Vous devez le suivre à travers les données et continuer à revenir. Les gens vont juste essayer de vous faire sauter. Vous devez continuer à revenir. Il y a une persévérance qui doit arriver pour que ça marche.

Et quand ça marche, et quand c’est réussi, et que ça passe du dos d’une serviette – ou, plus probablement, des diapositives PowerPoint éditées 19 fois – à la concrétisation, ce n’était pas votre idée ; c’était l’idée de l’équipe.

Et puis vous devez organiser une fête pour les remercier de l’avoir exécuté, les remercier d’être restés avec vous, les remercier d’avoir rendu cela possible et leur faire savoir à quel point vous êtes fier.

Pour plus de sagesse en matière de leadership de la part de ce dirigeant stratégique et inspirant, écoutez l’interview de Quinlan sur le Podcast Chuchoteurs de technologiemettant en vedette diverses voix de sa vie professionnelle et personnelle.