5 minutes de lecture
Les avis exprimés par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.
D'accord, je l'admets. Je suis un maniaque du contrôle. . Un contrôle super freak, à vrai dire. J'étais un gestionnaire de programme recherché, amené à redresser des projets en échec et des départements sous-performants. J'étais considéré comme un expert et j'étais très bien payé pour cette compétence et cette expertise.
Mais ensuite, ma croissance de carrière s'est arrêtée. J'avais dépassé le plafond.
Ne devenez pas victime du principe de Peter
Ce qui m'avait aidé à grandir rapidement était maintenant une limitation. Il y a une limite à ce que nous pouvons contrôler, et dès qu'un travail dépasse cette limite, il nous est difficile d'avoir le même niveau d'impact. J'ai découvert cela à la dure, comme la plupart des gens qui luttent avec la transition. J'ai continué à faire des projets de plus en plus gros avec un champ de contrôle plus large jusqu'à ce que je dirige des équipes là où je n'avais aucune expertise dans ce qu'elles faisaient. Je devais maintenant leur faire confiance, abandonner le contrôle et avoir confiance en leurs capacités.
Mais je ne voulais pas faire ça. Cela allait à l'encontre de tout ce en quoi je croyais sur moi-même et sur ce qui faisait mon succès. J'ai donc essayé de me concentrer sur le fait de devenir un expert dans ces nouveaux domaines afin d'avoir le même niveau de contrôle et le même niveau de réussite qu'auparavant. , des clients déçus, ce qui a terni la réputation que je m'étais bâtie. J'étais devenu une victime du Principe de Peter, promu à un niveau au-delà de mes compétences, et mis en place pour échouer. Même si ce n'était pas tellement réconfortant pour moi, j'ai réalisé que ce n'était pas seulement moi qui luttais avec cette transition ; selon Gallup, les entreprises font la promotion de personnes ayant les mauvais talents 82 % du tempsce qui peut avoir un effet dévastateur sur vos projets et la réussite de votre entreprise.
Connexe : 5 habitudes de Leaders au sommet de l'échelle
Les cinq niveaux de leadership
le défi est qu'il existe cinq niveaux de leadership. Le premier niveau est le leader informel, quelqu'un qui, bien que n'ayant pas le poste, cherche à s'intensifier et à prendre le contrôle de la situation, en fournissant une direction et des conseils. Le niveau deux est le leader pratique, un leader qui contribue directement au succès et qui est fortement impliqué et pratique dans la production des résultats, portant souvent l'équipe sur le dos. Le niveau trois est le leader expert. Ce leader est toujours actif dans une certaine mesure, aidant à façonner le projet, dirigeant depuis le début et guidant l'équipe avec son expertise et ses connaissances de gestionnaire de sujet. Le niveau quatre est le leader engageant et habilitant. À ce stade, le leadership change. Il ne s'agit pas de votre contribution aux résultats ; il s'agit de votre capacité à engager des équipes, à créer des équipes et à les préparer au succès même s'ils travaillent dans un domaine en dehors de votre expertise. Le niveau cinq est le leader ambitieux. C'est le plus haut niveau de leadership. L'accent est mis ici sur la création de la culture et la construction d'un environnement et d'une organisation pour un succès durable.
Chaque niveau a ses propres défis et difficultés, mais la transition la plus importante et la plus difficile est celle d'un leader expert à un leader engageant. Dans toutes les autres transitions, il s'agit simplement de faire la même chose mais à plus grande échelle, mais le passage du niveau trois au niveau quatre nécessite un changement de compétences. En fait, vous devez presque oublier la compétence qui vous a valu le niveau trois et maintenant l'échanger contre un nouvel ensemble de compétences. Vous devez également réaliser que le contrôle est une illusion et que vous devez vous concentrer sur le renforcement de l'influence.
Développez les compétences relationnelles dont vous aurez besoin pour engager, responsabiliser et motiver les personnes travaillant dans un domaine où vous avez des connaissances et une expertise limitées. Vous devez remettre le contrôle à vos équipes et avoir confiance en elles et en votre capacité à les diriger. C'est là que le caoutchouc rencontre la route. C'est là que vous devez abandonner votre ego, oublier votre QI et vous concentrer sur votre QE pour tirer le meilleur parti de vos équipes.
Il ne s'agit plus de votre contribution. Il s'agit d'engager vos équipes, de les préparer au succès et de leur donner l'espace pour y parvenir. La triste réalité est que trop de gens n'ont pas les compétences ou la confiance en leurs compétences, et ils doublent leurs efforts pour essayer d'avoir le contrôle. C'est là que l'on voit l'émergence des micro-managers. Ils veulent tout savoir sur tous les aspects. C'est leur façon d'essayer de garder le contrôle et de façonner le résultat.
Connexe : Comment tirer parti de l'intelligence émotionnelle et de l'empathie pour un succès maximal
Ne soyez pas le héros. Faire les héros.
Même si cela a fonctionné, ce qui n'est pas le cas, ce n'est pas une approche évolutive. Il y a une limite au nombre de personnes que vous pouvez micro-gérer, et votre carrière est désormais directement limitée à votre étendue de contrôle. Vous avez fixé votre plafond de carrière au niveau de leader expert de niveau trois.
Il existe une solution, et c'est que vous devez comprendre quel est votre nouveau rôle. Il ne s'agit plus d'être le héros. Il s'agit de créer plus de héros, des équipes de héros. Il s'agit de partager le contrôle et de permettre aux autres de s'épanouir. Si vous pouvez le faire, vous pouvez passer du rôle de leader expert à un leader engageant et inspirant et continuer à gravir les échelons du leadership.
Source link