La prochaine frontière – Une conversation avec George Bandy, Jr.

Dans le mouvement rapide Paysage ESGles chefs d’entreprise sont constamment bombardés d’exigences de reporting nouvelles et élargies, d’attentes des investisseurs et de platitudes interminables d’experts sur l’importance des facteurs ESG pour Entreprise Succès. Ce qui manque souvent dans cette conversation, c’est une idée claire de ce que cela peut signifier dans la pratique.

George Bandy, Jr. est un leader mondial de durabilité, ESG et circularité. Il est directeur du développement durable chez Fiber Industries LLC, ancien directeur de économie circulaire chez Amazon. George a une longue expérience dans le domaine de la durabilité, y compris un travail approfondi avec les principaux fabricants de design et en tant que membre du conseil d’administration de l’International Interior Design Association (IIDA), ayant un impact dans l’une des industries les plus surveillées pour impact environnemental.

J’ai parlé avec George pour puiser dans sa vaste expérience dans l’orchestration changement stratégique pour mieux comprendre comment la responsabilité supplémentaire que les entreprises assument lorsqu’elles s’attaquent aux problèmes ESG doit être acceptée, opérationnalisée et traitée.

Lié: L’ESG est la prochaine frontière – une conversation avec Mike Stopka de Buro Happold

En tant que praticien, quelle est la meilleure façon d’ajouter une perspective stratégique à l’approche ESG ?

Une des choses à propos de l’ensemble capitalisme des parties prenantes la conversation est de savoir comment les choses ont évolué, comment les cadres et les notations changent la façon dont les gens voient les choses. Vous passez du connu à l’inconnu. Vous savez ce que sont l’extraction de l’acier et la fabrication du béton, mais l’inconnu, ce sont les impacts environnementaux qui en résultent, et cela devient un problème pour votre entreprise. Cela signifie l’examiner systématiquement et se demander : « Quand nous faisons cela, quels sont les résultats ? Comment abordons-nous cela ? Comment pouvons-nous commencer à y penser à l’avance et avoir une stratégie pour cela ? » Les organisations intelligentes basées sur l’ESG le font, et c’est un changement de pouvoir. Les investisseurs avaient le pouvoir, mais maintenant les parties prenantes l’ont.

Les fabricants, les organisations et les entreprises ont longtemps fonctionné de manière très linéaire, sans adopter une approche systématique qui s’intéresse aux valeurs ou à ce qui pourrait arriver à leur entreprise lorsque les ressources s’épuisent. C’est ce que j’appelle frapper le mur. Si vous continuez à extraire les ressources de la Terre en raison de l’augmentation de la population et des richesses, il y aura un déclin. Les entreprises doivent s’adapter. L’ESG vous donne la possibilité d’examiner ces choses et de vous aligner stratégiquement.

Voyez-vous de bons exemples de ce qui se passe réellement?

Échanger:

Je pense que personne n’a parfaitement compris. Il doit être traité en fonction de votre entreprise. Disons que nous faisons des cercles. De quoi avons-nous besoin pour les fabriquer ? D’où viennent les matériaux ? Pouvons-nous accéder à ces matériaux pendant longtemps? Cherchons-nous des alternatives ? Quel est l’impact sur la communauté d’où proviennent ces matériaux ? Quelle relation entretenons-nous avec eux ? Qu’en est-il des personnes que nous amenons au travail ? Avons-nous pensé à concevoir ceci pour une disposition en fin de vie sur le front-end ? Avons-nous réfléchi à la possibilité de récupérer les matières premières à la fin de la vie du cercle, afin de créer un économie circulaire qui ramène des matériaux ? Pouvons-nous nous associer à quelqu’un pour nous rapporter des matériaux ?

Réfléchissez à ceci : il y a une entreprise qui vous vend quelque chose que presque tout le monde possède. Ils vous facturent le service, et ils s’associent à quelqu’un d’autre pour l’infrastructure, et finalement vous le ramenez pour en obtenir un nouveau. Ils décomposent l’ancien car ils sont connectés à l’usine de fabrication. Je pense que 85% des matières premières remontent. Vous leur donnez les matières premières pour vous fabriquer un nouvel objet, et ils vous le facturent, et vous payez volontiers.

Vous parlez d’un iPhone ou d’un téléphone portable.

L’industrie automobile est dans le même cas. Vous louez un véhicule et l’utilisez pendant 8 à 10 ans, puis ils le louent à quelqu’un d’autre. Ils prolongent la durée de vie de leurs produits et récupèrent les matériaux, et 85 % des matériaux entrent dans un nouveau véhicule. Quel meilleur modèle pour contrôler votre chaîne d’approvisionnement et avoir accès aux matières premières ? Vous continuez à gagner de l’argent sans avoir à vous soucier de l’épuisement de votre chaîne d’approvisionnement. C’est le genre d’état d’esprit que nous devons commencer à avoir.

Si vous vendez des services et que les gens représentent une part importante de ce que vous faites, comment y investissez-vous pour qu’ils soient en bonne santé, en bonne santé et dans un environnement propice au succès afin que vous créiez des innovations et des opportunités pour qu’ils s’épanouissent et soient formidables ?

Comment communiquez-vous votre message axé sur un objectif en tant qu’organisation, afin qu’il devienne contagieux pour plusieurs personnes ? Greg Norris du MIT demande : « Comment pouvez-vous aller au-delà du simple fait de regarder notre empreinte environnementale et commencer à penser à notre empreinte de main réparatrice ? » Des empreintes de main sur des empreintes de pas… pas seulement mesurer comment nous réparons ce que nous avons fait.

Lié: L’ESG est la prochaine frontière – une conversation avec Paul Washington du Conference Board

Il y a vingt ans, nous devions construire une analyse de rentabilisation pour la durabilité ESG. Maintenant, on a l’impression que beaucoup de gens sont à bord. Ils voient une valeur intrinsèque et les entreprises introduisent des politiques en partant du principe qu’elles doivent le faire. Y a-t-il encore un endroit où une analyse de rentabilisation est requise, ou est-ce seulement marginalement utile ? Est-ce utile pour certains décideurs ?

Les entreprises qui réussissent vraiment bien sont celles qui sont capables de comprendre comment naviguer dans les changements qui se produisent en aval afin qu’elles restent toujours un fournisseur principal.

Si un fournisseur est extrêmement précieux pour vous, vous cherchez à aligner stratégiquement ce que vous faites déjà à grande échelle pour englober certaines de ces visions et créer des voies de réussite. C’est là que les personnes qui adoptent une approche systématique de la réflexion sur l’ESG réussissent très bien, très vite.

La valeur vient lorsque vous êtes en mesure de vous positionner comme un véritable partenaire stratégique et que d’autres personnes et des tiers parlent de ce que vous êtes capable de faire mieux que vous. Chaque fois que j’ai réalisé un programme visant à ajouter de la valeur à une communauté et à la valeur de notre entreprise Stratégie ESG, j’ai toujours eu un tiers ou une institution académique qui y était connecté. Parce qu’ils n’ont pas d’intérêt direct, leur voix vous donne un peu plus de crédibilité. Une organisation intelligente en matière de marque l’obtient parce qu’elle sait que les publics qui se méfient de l’achat de son matériel sont ceux avec lesquels elle n’a pas de bonnes relations, et cela lui donne accès à ce public.

Si je vous parle d’un bon restaurant et que vous allez l’essayer et que vous l’aimez, vous allez le dire à d’autres personnes. Mais si je vous parle d’un bon restaurant et qu’il n’est pas très bon, vous allez aussi le dire aux gens. Nous sous-estimons l’impact. Le bouche-à-oreille d’aujourd’hui est un tweet, ou IG, ou le mot de Metaverse. Il bouge et il touche les gens si vite, et c’est à la fois bon et mauvais parce que son pouvoir commence à contrôler le chemin vers le client.

La prise de décision passe-t-elle vraiment aux parties prenantes, ou est-ce que les investisseurs leur accordent plus d’attention ou sont plus réticents de leur part ?

Je pense que c’est le changement. Le client d’un investisseur est la partie prenante. Ils savent que plus ils fournissent d’informations qui amènent les parties prenantes à croire en l’investissement, plus ils gagnent. Le téléphone intelligent fournit des informations sur tout en un instant. Toute cette évolution consistant à avoir un accès immédiat à l’information, bonne ou mauvaise, et à permettre aux gens de prendre des décisions, représente un changement de pouvoir. Vous pouvez voir quand une entreprise frappe le mur, comment ses cours boursiers chutent. Pensez à toute la situation avec Colin Kaepernick et Black Lives Matter. La situation avec la guerre entre l’Ukraine. Différentes choses se produisent et ont un impact sur la façon dont les gens réagissent avec leur argent. C’est le transfert de pouvoir des actionnaires.

La culture ESG basée sur les rapports a tellement de mesures et de points de données potentiels. Comment changez-vous cela?

Je ne sais pas si tu devrais. La responsabilité d’un professionnel ESG est d’évaluer ses mission de l’entreprise, vision et valeurs et d’utiliser les mesures qui s’alignent le mieux. Ce qui peut être bon pour un fabricant peut ne pas l’être pour une entreprise technologique. C’est votre travail d’évaluer et de demander, « Qu’est-ce qui fonctionne le mieux pour mon entreprise? »

Mon grand-père avait l’habitude de dire : « N’achète pas toujours ce que les gens vendent. Demande ce que tu veux vraiment. C’est pourquoi les entreprises essaient de créer les leurs. C’est parce que tout ne va pas. Une cheville ronde ne rentre pas dans un trou carré.

Vous devez évaluer les systèmes de notation pour ce qui fonctionne pour vous et les classements que vous recherchez. Vous cherchez à faire partie d’un Fortune 100 ? Vous cherchez à faire partie des leaders du climat ? Il y a des normes, des notations, des classements, et puis il y a des informations comme Bloomberg, Morning Star, Thomson Reuters. Et puis il y a vos investisseurs. Vous mettez en place une portée complète et vous évaluez, « Comment cela fonctionne-t-il pour moi? Avec qui dois-je m’associer? Où puis-je le faire? »

Ce dont vous parlez, c’est d’un changement complet.

Il est nécessaire. Pourquoi MSCI vous enverrait-il votre score au hasard ? Parce qu’ils pensent que votre score est bas parce qu’ils n’ont pas toutes les données. Ce sont eux qui vont vous aider à obtenir les données, donc ils vont vous vendre un service.

Je pense que les gens vont trouver la meilleure façon de communiquer leur récit autour de leur objectif en tant qu’organisation. Vous allez être critiqué de toute façon, alors essayez de créer un récit qui communique ce que vous faites. Vous savez déjà où sont vos faiblesses. Ce n’est pas que les entreprises ne savent pas qu’elles n’ont pas de minorités au sein de leur conseil d’administration ou qu’elles n’ont pas de femmes au sein de leur conseil d’administration. Ils savent, et ça n’arrivera pas. Ils ne vont pas dire : « Nous allons mettre quatre femmes à notre conseil d’administration demain. Au lieu de cela, ils créent une stratégie qui dit : « Nous allons commencer à chercher intentionnellement… » Les clients respectent cela, car vous avez déjà identifié où vous êtes faible.

Il enlève le pouvoir aux agences déclarantes et le redonne au responsable ESG ou responsable du développement durable. C’est une série de choix autour de la façon de raconter l’histoire. Cela crée une approche plus consciente de la stratégie.

Lié: Une conversation avec Bridgette McAdoo : la durabilité en tant que question de stratégie d’entreprise

Voyez-vous un point où nous n’aurons pas besoin d’un responsable ESG ou d’un responsable du développement durable ? Où c’est tellement ancré dans les opérations de l’entreprise que c’est juste là ?

Il faut évaluer cela dans les délais. Nous ne sommes pas arrivés ici en peu de temps. Les problèmes climatiques ont mis longtemps à évoluer et à devenir ce qu’ils sont, et certaines des approches systématiques de la façon dont nous avons envisagé la privatisation de la richesse et la socialisation risque ne s’est pas fait non plus du jour au lendemain. Tout le modèle autour du capitalisme des parties prenantes a commencé dans les années soixante. Il réapparaît simplement à cause de ce que nous voyons se produire. Les gens doivent être éduqués pour élever la barre de l’intelligence, d’abord globalement et collectivement, avant de pouvoir passer à un endroit où elle est normalisée.

Le défi est maintenant que les entreprises se concentrent sur des risques spécifiques – à leur chaîne d’approvisionnement, à leur acuité financière, au cours de leurs actions, à leurs employés ou à leur besoin d’employés. Risque pour leur syndicat ou leur leadership équipe. Risque pour leur source d’énergie, leur source d’eau, leur source de gaz naturel. Il y a des risques systématiques comme le Covid, la guerre, l’impact géopolitique, les revendications de justice environnementale. En vous concentrant sur des risques spécifiques, vous vous fixez des objectifs, vous vous déplacez et vous vous améliorez. Vous essayez de créer des stratégies qui vous permettent de ne pas prendre de risques. Mais les consommateurs d’aujourd’hui vous regardent différemment en raison de ce que vous faites ou de ce que vous dites.

Quand j’ai commencé dans le développement durable en 1992, il n’y avait pas de diplômes en développement durable. Il n’y en avait pas avant 2008, 2010. Le sujet n’a que 12 ans. Il s’agit d’une période très courte pour l’élaboration d’une stratégie autour des systèmes. Nous ne savons pas encore ce que nous ne savons pas. Il y a tellement d’informations que nous devons encore rassembler et approfondir. Vous avez besoin de partenariats, de relations, d’ONG, du gouvernement. Nous n’avons même pas commencé à parler de mouvement politique et de la façon dont les choses évoluent et changent. Il est encore temps de se déplacer dans ces différents espaces de tant de manières différentes.

Je suis finalement optimiste en raison de la capacité de partager et d’apprendre. Chaque expérience que j’ai eue – bonne, mauvaise ou indifférente – est un sujet de discussion dans des endroits où ce n’était pas le cas auparavant. C’est le mouvement. C’est à cela que sert la pensée systémique.

C’est une des responsabilités de Direction ESG et le directeur du développement durable : pour réfléchir à certains de ces impacts d’une manière différente et essayer de les aligner stratégiquement afin que vous puissiez réussir sur de longues périodes plutôt que sur de courtes étapes.