La montée en puissance du CIO générateur de revenus

C’est Business 101 : Une entreprise existe pour gagner de l’argent. Ainsi, en tant que CIO, Ajay Sabhlok pense que son mandat est de « découvrir comment générer des revenus pour l’entreprise ».

Sabhlok, CIO et directeur des données du fournisseur de technologies de sécurité Rubrik, explique qu’il le fait en recherchant les besoins non satisfaits, les goulots d’étranglement et les problèmes, puis en examinant comment la technologie peut les résoudre.

Un bon exemple en est le processus lead-to-cash de l’entreprise. Les données ont montré que la société ne clôturait pas les commandes attendues, ce qui apparaissait comme une perte de revenus dans les rapports trimestriels, a déclaré Sabhlok. Ainsi, lui et son équipe ont identifié et articulé le besoin d’un processus de gestion des opportunités plus avancé – un processus qui dispose d’un moteur pour une notation plus précise des prospects commerciaux, automatise les tâches manuelles qui bloquaient les commandes et fournit des informations basées sur les données via l’utilisateur- tableaux de bord conviviaux.

Les efforts ont porté leurs fruits : davantage de prospects ont été convertis en ventes et, par conséquent, l’entreprise connaît une augmentation de ses chiffres d’affaires trimestriels.

Et tout cela parce que le service informatique a vu un besoin et a pris l’initiative de co-créer avec les ventes et le marketing une solution visant à générer des revenus pour l’entreprise. « Ici, nous avons vu que nous perdions des affaires et avons vu des opportunités d’amélioration, et nous avons mis cela sur la table comme un moyen d’améliorer les revenus », déclare Sabhlok.

Génération de revenus : un nouvel impératif informatique

Comme le montre l’expérience de Sabhlok, le rôle du DSI continue d’évoluer. Il a cessé de se concentrer uniquement sur le temps de fonctionnement et la disponibilité – la fonction dite « lights-on » – et a même dépassé la priorité accordée à la réduction des coûts et aux gains d’efficacité. Désormais, le poste est ancré dans la suite exécutive, où il est confronté à l’obligation de s’associer à l’entreprise et d’élaborer des stratégies sur la manière dont la technologie peut transformer sa valeur ajoutée pour les clients.

C’est évident dans le Tendances technologiques 2022 enquête du groupe de recherche Info-Tech. L’entreprise a interrogé les DSI sur leurs priorités et a constaté que l’amélioration des processus métier, la transformation ou la modernisation numérique et la sécurité étaient les trois principales. Qu’est-ce qui est arrivé quatrième ? Soutenir la croissance des revenus.

« On s’attend à ce que la technologie au sein de l’organisation, quel que soit le secteur, apporte de la valeur en termes de revenus ou d’évaluation du marché », déclare Nicola Morini Bianzino, directeur technique mondial de la société de services professionnels EY. « Les DSI doivent être des consultants et des conseillers en technologie. Ils ne peuvent pas simplement faire fonctionner une machine efficace.

Attentes croissantes pour la croissance du chiffre d’affaires

Selon plusieurs sources, l’attente des DSI de contribuer à la génération de revenus commerciaux s’est accrue au cours des dernières années, qui notent que les DSI du commerce de détail ont ouvert la voie, créant des expériences omnicanales et des fonctionnalités technologiques telles que les capacités de type essai virtuel, comme l’ont fait Les DSI d’entreprises dont les modèles commerciaux ont été entièrement construits sur l’informatique.

« L’informatique faisait en grande partie ce travail, et cela est clairement aligné sur la génération de revenus », déclare Karena Man, consultante en technologie qui dirige la pratique des données et la pratique West Coast Tech Officers de la société de conseil en gestion Egon Zehnder.

Pour être clair, cet appel aux DSI pour augmenter directement les revenus va au-delà Offrir de la valeur — quelque chose que les DSI sont également de plus en plus attendus. À cette fin, les DSI sont en effet en partenariat avec leurs collègues de l’unité commerciale et soutenir la stratégie d’entreprise ainsi que calculer la valeur que l’informatique fournit sur ces fronts. Et ces efforts font, en fait, Support la capacité de l’entreprise à gagner de l’argent.

Mais ces efforts ne sont pas toujours une ligne droite vers une augmentation des ventes, des marges plus élevées et/ou une plus grande part de marché. Le travail effectué par la plupart des DSI « s’oriente encore davantage vers la production interne de systèmes qui soutiennent l’entreprise dans son ensemble », déclare Kim Villeneuve, cofondatrice de bluSPARC, une société de coaching et de développement des cadres, et PDG de Centerstone Executive Search & Consulting.

Une grande partie de ce travail reste sur gains d’efficacité et réduction des frottements — ce qui, encore une fois, est important mais ne génère pas de revenus. Il n’est donc pas surprenant que la capacité des DSI à fonctionner de manière à augmenter spécifiquement et directement les revenus reste un défi de taille.

Il y a des raisons à cela, comme être un CIO générateur de revenus nécessite une approche différente de celle traditionnellement adoptée par le CIO, déclare Bobby Cameron, vice-président et analyste principal chez Forrester Research.

« Il est facile pour les magasins informatiques plus traditionnels d’être préoccupés par le fait d’être un preneur de commandes », dit-il, expliquant que les DSI qui veulent avoir un impact sur les chiffres de revenus doivent passer à « se concentrer sur et mesurer ce que fait l’entreprise en termes de sa situation financière ». performance. »

Il ajoute : « Cela peut sembler évident, mais la maturité n’est pas là ; environ 59 % des organisations informatiques ne se concentrent pas encore sur les résultats commerciaux. »

Étapes essentielles pour que les CIO génèrent des revenus

Cameron, les conseillers CIO et les CIO générateurs de revenus soulignent plusieurs éléments clés qui permettent aux équipes informatiques d’augmenter spécifiquement et directement le chiffre d’affaires et pas seulement d’améliorer les chiffres du résultat net.

1. Connaître les objectifs de l’entreprise et déterminer comment l’informatique peut les impacter

Les DSI ont été formés pour connaître l’entreprise, parler la langue de l’entreprise, partenaire de l’entreprise. Mais Egon Zehnder’s Man plaide pour un engagement encore plus actif entre l’informatique et l’entreprise, afin que L’informatique peut identifier les opportunités où la technologie peut stimuler les ventes ou améliorer les marges.

« Ils sont plus disposés à s’engager dans l’apprentissage », explique-t-elle. « Il y a une véritable volonté d’améliorer la vie de leurs clients. Et c’est ce qui les pousse à sortir et à dialoguer avec les acheteurs pour savoir ce qui manque.

John Abel, vice-président senior et CIO de la société de technologie Extreme Networks, dit qu’il adopte cette approche. « Chaque analyse de rentabilisation que nous soumettons doit avoir un résultat commercial déterminé », dit-il.

Il ne parle pas d’objectifs informatiques traditionnels tels que l’amélioration de l’efficacité opérationnelle ou la réduction des coûts, mais de véritables objectifs commerciaux tels que l’amélioration de la satisfaction client, de l’engagement client et des processus de vente, « qui conduisent tous à une augmentation des revenus ».

Abel dit qu’il identifie les opportunités au sein du portefeuille informatique qui, « je pense, généreront le plus de gains de revenus. Et ce sont ceux dans lesquels nous voulons investir, car notre stratégie commerciale est la croissance.

Il utilise métriques centrées sur le client pour déterminer si les initiatives informatiques ont réellement un impact direct sur les revenus. Si tel est le cas, « ce sont ceux que nous proposons ».

Abel souligne le travail de son équipe sur la présence Web et numérique de l’entreprise, où le service informatique a déterminé que la technologie existante créait des frictions qui limitaient la croissance des ventes. Lui et son équipe ont donc identifié et fourni des fonctionnalités, telles que des analyses plus avancées, qui augmenteraient le nombre de commandes. Cela signifie, tout simplement, plus de ventes et plus de revenus.

D’autres font écho à cette idée, affirmant que les DSI doivent se concentrer et réellement copropriété résultats commerciaux.

Ici, Cameron cite l’importance de la cartographie des capacités de l’entreprise, un processus d’identification et de modélisation ou de description de ce que l’entreprise fait pour atteindre ses objectifs. Cameron affirme que le CIO et l’équipe informatique peuvent utiliser cette approche pour identifier comment et où la technologie peut avoir le plus d’impact dans la chaîne de capacités qui relèvent des objectifs commerciaux.

Pour illustrer cette idée, il cite une société de produits de vision dont les agents commerciaux planifiaient des démonstrations d’équipement pour des clients potentiels (généralement des ophtalmologistes). Le CIO a utilisé la cartographie des capacités commerciales pour comprendre toutes les capacités (appels de vente initiaux, démonstrations, conversations de suivi, etc.) nécessaires à la réalisation d’une vente. Cela a permis au CIO d’aller au-delà des discussions sur les systèmes prenant en charge le travail pour identifier ce qui pourrait changer le résultat commercial lui-même, c’est-à-dire le nombre de ventes conclues.

« Le CIO peut voir et montrer où l’informatique peut avoir un impact sur la performance de cet objectif, et le CIO peut suivre et faire rapport à ce sujet », explique Cameron. « Donc, si l’objectif est d’augmenter les ventes dans un état particulier, le CIO peut parler des changements informatiques pour y parvenir. »

2. Adoptez une orientation produit

L’un des principaux moyens de modifier les résultats de l’entreprise (et, par conséquent, de créer la capacité pour l’informatique d’aider à la génération de revenus) est mettre en place une approche par produit au lieu de la structure traditionnelle basée sur les projets de livraison informatique, selon les DSI et les conseillers exécutifs.

« Le passage à un point de vue centré sur le produit signifie que je ne m’inquiète pas seulement du CRM, je m’inquiète en fait du flux de création de valeur », explique Cameron.

De nombreux DSI évoluent déjà dans cette voie en adoptant des méthodes de développement logiciel agiles et DevOps, qui s’articulent toutes deux autour de la notion de développement itératif de produits et de création de fonctionnalités et de fonctions qui répondent aux besoins.

C’est un début, mais les experts disent que les DSI doivent obtenir équipes produit interfonctionnelles, dirigé par des chefs de produits qualifiés, axés sur l’atteinte des résultats commerciaux ciblés et les tenant responsables de la réalisation de ces résultats. Cameron dit qu’il a vu certaines entreprises mettre en place des primes pour les DSI et même ceux au sein de l’informatique qui peuvent générer une croissance des revenus, ce qui est un moyen efficace de s’assurer que les équipes de produits se concentrent sur la livraison réussie des résultats commerciaux.

3. Penser et agir comme un entrepreneur

Les DSI qui font tout cela, explique Man, « réfléchissent à leurs rôles de manière plus approfondie. Ils sont moins disposés à rester dans leurs couloirs de nage. Ils pensent à leurs responsabilités un peu différemment. Ils voient des besoins non satisfaits. D’une certaine manière, ce n’est pas différent d’un fondateur d’une startup.

Cet esprit d’entreprise peut venir naturellement à certains, mais Man et d’autres disent que c’est aussi une approche que d’autres peuvent apprendre et mettre en pratique. Les DSI peuvent impliquer plus activement leurs collègues dans l’ensemble de l’entreprise, engager les clients à propos de leurs expériences, devenir centrés sur le produit, récompenser l’innovation, permettre de tester des idées et vraiment accepter les échecs lorsqu’ils se produisent.

« Il s’agit de comprendre où s’arrêter et d’écouter quelles sont les opportunités commerciales », déclare Villeneuve, ajoutant que les DSI qui le font bien sont empathiquecollaboratifs, agiles et résilients – et ils ont pratiques et processus qui soutiennent l’innovation.

Villeneuve affirme que les DSI sont souvent bien placés pour être les entrepreneurs au sein de la suite C, car ils ont une large perspective de ce qui se passe dans l’entreprise, tant sur le plan fonctionnel que géographique. Ils peuvent, par exemple, être en mesure de voir qu’une technologie, telle qu’une application, génère des revenus dans une région et comprendre comment l’adopter pour un autre marché.

« Cela fait d’eux des cadres axés sur les solutions », ajoute-t-elle.

Abel dit qu’il permet l’entrepreneuriat et l’innovation en partie en demandant à son équipe de faire ce qu’il appelle « chevauchées.” « Ils passent en revue ce qu’est l’expérience d’un client ou d’un partenaire commercial, et nous regardons les concurrents et parlons à notre [company] partenaires au sujet de leur expérience avec nos concurrents et demander, ‘Quelle est la partie frustrante avec nous par rapport à un concurrent’, dit-il. « Vous devez parler aux personnes les plus proches de la réalisation des résultats commerciaux que vous cherchez à atteindre. »

Cette approche, cependant, peut ne pas fonctionner dans toutes les organisations telles qu’elles sont actuellement structurées, selon les sources. Man dit que les DSI des organisations axées sur l’utilisation de l’informatique pour des gains d’efficacité ont probablement ce qu’il faut pour devenir entrepreneur, car ils sont « très créatifs et pleins de ressources pour travailler efficacement dans un environnement allégé ». Mais ils peuvent découvrir que s’ils ne travaillent pas également sur le changement des attentes de leurs collègues, « ils ne seront pas récompensés pour leur esprit d’entreprise ».

Par conséquent, les DSI qui souhaitent travailler de manière à augmenter leurs revenus doivent soit aider à créer une organisation où cela serait bienvenu et récompensé, soit en trouver une où ces approches sont déjà valorisées.

« L’entrepreneuriat est désordonné », ajoute Man. « Vous devez travailler dans un environnement qui encourage cela et qui est d’accord avec cela, et non punitif pour cela. »