La montée du leadership serviteur

CIO Nicole Raimundo Coughlin a toujours essayé d’avoir une vision globale de son équipe informatique, d’écouter leurs besoins et de leur offrir des opportunités d’apprendre et de se développer. Mais la pandémie l’a obligée à porter l’empathie et l’autonomisation à un nouveau niveau.

« Nos réunions Teams et Zoom nous plongent dans la vie de nos employés chez eux », déclare Coughlin, CIO de la ville de Cary, Caroline du Nord. « C’est très différent quand quelqu’un raconte vous parler de leur vie et de pouvoir voir ce. Nous étions aux premières loges face aux défis et aux facteurs de stress auxquels ils étaient confrontés pendant la pandémie », et cela nécessitait une plus grande empathie. Elle savait qu’elle devait intervenir et vraiment montrer aux employés qu’elle se souciait d’eux et qu’elle était prête à trouver de nouvelles façons de les soutenir.

Coughlin se considère désormais comme une « leader servante », un style de leadership qui donne la priorité à la croissance, au bien-être et à l’autonomisation des employés. Il vise à favoriser un environnement inclusif qui permet à chacun dans l’organisation de s’épanouir en tant que soi authentique. Alors que le leadership traditionnel se concentre sur le succès de l’entreprise ou de l’organisation, le leadership serviteur donne la priorité aux employés faire grandir l’organisation grâce à leur engagement et à leur engagement. Lorsqu’il est correctement mis en œuvre, le leadership serviteur peut contribuer à favoriser la confiance, la responsabilité, la croissance et l’inclusion sur le lieu de travail.

Les partisans disent qu’en améliorant la santé émotionnelle des employés, le leadership serviteur permet aux employés de s’exprimer plus librement sur le lieu de travail. Les employés se retournent ensuite et donnent la même attention à leurs collègues, créant un environnement accueillant qui permet et encourage la croissance et un travail de qualité.

Bien que le style soit né dans les années 1970, le leadership serviteur a pris de l’ampleur aujourd’hui alors que le Grande démission révèle le bilan mental de la pandémie sur les travailleurs et les employés quittent leur emploi en masse à la recherche d’un travail plus significatif. La pression pour attirer et fidéliser les talents n’a jamais été aussi forte, et les entreprises s’éloignent du leadership de type commandement et contrôle au profit d’une gestion plus axée sur les objectifs, déclare David Dotlich, président et partenaire client principal chez Korn Ferry.

« Nous voyons cela comme une grande tendance dans toutes les industries », déclare Dotlich. Plus de la moitié des clients de Korn Ferry considèrent désormais l’objectif comme le centre de leur leadership, dit-il. « Ils s’inscrivent pour obtenir de l’aide » pour répondre à ces questions : qui servons-nous, comment aidons-nous, comment faisons-nous une différence, comment changeons-nous le monde, et ils reçoivent une formation et des outils individuels.

De nombreux leaders technologiques pratiquent au moins certains principes du leadership serviteur depuis le début des années 2000, lorsque le « leadership authentique » dominait en tant que style de gestion. Il s’est concentré sur la transparence et le comportement éthique des dirigeants et a encouragé le partage ouvert des informations nécessaires pour prendre des décisions et accepter les commentaires des abonnés. Le leadership de service ajoute l’empathie et l’autonomisation des employés à cette équation.

Les leaders serviteurs savent comment instaurer la confiance, fournir les outils et le soutien dont les employés ont besoin pour grandir, éliminer les obstacles, écouter davantage et parler moins, et laisser les employés créer leur propre chemin vers le succès. Cela peut cependant se retourner contre vous si les employés ne se consacrent pas à la mission principale de l’équipe. Ces leaders technologiques expliquent comment ils pratiquent le leadership serviteur et comment cela crée de la valeur pour leur organisation.

Un appel à servir

Erik Sabadie a été attiré par un poste de direction informatique chez Rent-a-Center parce que l’une des valeurs fondamentales de l’entreprise, « agir avec un cœur de serviteur », était étroitement liée à son propre cheminement spirituel.

«Cette valeur reflétait certaines choses que j’apprenais à travers un groupe religieux auquel je participais. Je ne suis pas une personne naturelle de type A, et donc ce double coup d’enseignement du leadership serviteur me convenait parfaitement », se souvient Sabadie.

Sabadie dirige avec compassion et respect pour les membres de son équipe. « À la base, les gens veulent se sentir aimés, valorisés et avoir un sentiment d’appartenance. Si ces besoins sont satisfaits au travail, de nombreux avantages suivront – pour l’entreprise, pour les collègues et pour moi. Ceux qui relèvent de moi sont beaucoup plus intelligents et plus capables que moi dans leurs domaines de responsabilité – si je peux simplement supprimer les obstacles, les mettre en position de réussir et être leur champion quand ils en ont besoin, nous aurons débloqué tellement plus de productivité que nous ne pourrions jamais espérer accomplir par nous-mêmes.

Esprit de corps

David Reis a commencé son parcours de leadership de serviteur en 1994 dans le Corps des Marines, où il a appris que «les dirigeants mangent en dernier. Ils s’assurent d’abord que leurs équipes ont la nourriture dont elles ont besoin pour être efficaces », se souvient-il. Des années plus tard, alors qu’il obtenait son baccalauréat en dynamique organisationnelle, il a appris que le leadership serviteur signifie conduire à servir plutôt que conduire à être servi. « J’ai découvert que c’était ce que j’avais vraiment vécu au cours de mes huit années dans le Corps des Marines », dit-il.

En tant que CIO du Don Soffer Clinical Research Center, qui fait partie du système de santé de l’Université de Miami, Reis considère le leadership de service comme un moyen de créer un esprit de corps, d’obtenir l’adhésion à la direction et de garantir que le service informatique fourni aux parties prenantes est aussi efficace que possible.

« Le leadership de service consiste à écouter davantage et à parler moins », dit-il. Découvrez ce dont les employés ont besoin, qu’il s’agisse de formation, d’outils ou de suppression d’obstacles. Reis organise des cafés-rencontres mensuels à 8 heures du matin pour les 300 membres du personnel informatique. La participation est volontaire (la réunion d’avril a réuni 100 participants virtuels) et aucun sujet n’est interdit. Les réunions offrent un espace sûr où les membres de l’équipe peuvent parler, cela renforce la confiance et lorsque Reis est capable de supprimer un obstacle identifié par ses employés, cela réduit les frictions dans l’exécution du travail.

Son style de leadership résonne auprès des employés et des demandeurs d’emploi. Reis a pu conserver son équipe et faire passer son personnel informatique de 223 à 300 employés au cours des deux dernières années.

Ne confondez pas gentillesse et faiblesse

Parfois, le leadership serviteur a mauvaise réputation parce que les parties prenantes pensent que l’empathie et l’autonomisation se font au détriment de l’exécution et des résultats. Les responsables informatiques et les consultants ne sont pas d’accord.

« Je ne pense pas que cela signifie renoncer au contrôle ou à la responsabilité, ou laisser les gens faire ce qu’ils veulent », déclare Dotlich. « Je ne pense pas que cela signifie que vous faites quoi que ce soit [employees] demandez l’un ou l’autre, c’est ainsi que nous pensons normalement aux « serviteurs ». Mais cela facilite vraiment la performance, les objectifs, les réalisations et les aspirations des gens. De cette façon, vous servez qui ils veulent être ou ce qu’ils veulent réaliser.

Lisa Davis a exercé le leadership de service pendant 20 ans dans des postes au sein du gouvernement, de la technologie et maintenant des soins de santé en tant que CIO de Blue Shield California.

« Je suis direct et honnête en tenant les gens responsables », dit Davis. «Bien sûr, cela a à voir avec la livraison de la messagerie. Assurez-vous que les gens comprennent les attentes et tenez-les responsables de l’obtention de ces résultats. La façon dont vous vous engagez avec les gens va obtenir des résultats.

Être disponible et accessible est la clé, ajoute-t-elle. « Vous n’avez pas besoin d’attendre pour avoir un tête-à-tête hebdomadaire avec moi. Si vous avez quelque chose en tête ou si vous avez besoin d’aide, envoyez-moi un SMS.

En fin de compte, Davis est responsable de la préparation de ses chefs d’équipe pour les prochains rôles auxquels ils aspirent, et elle s’attend à ce que ces chefs fassent de même avec leurs propres subalternes directs. « Ce qui se passe au sommet se répercute sur toute l’organisation en termes de transparence, de confiance, de collaboration et de soutien mutuel », dit-elle.

Donnez-leur la direction et « lâchez-les »

Tom Kuczynski a pratiqué les principes du leadership serviteur pendant la majeure partie de ses 32 années de gestion informatique, mais il ne lui a jamais donné d’étiquette. Tout au long de sa carrière, il a simplement appris ce qui fonctionnait et ne fonctionnait pas et adaptait son approche à chaque nouvelle opportunité.

« Nous embauchons des personnes très brillantes pour faire un travail et nous les laissons faire ce travail », déclare Kuczynski, vice-président des technologies de l’information à la District of Columbia Water and Sewer Authority. «Nous leur donnons une direction, et nous les orientons dans cette direction et les faisons perdre pour réussir autant que possible. J’ai besoin d’être informé mais je n’ai pas besoin d’être impliqué. Je ne veux être surpris par rien. Je veux être disponible lorsque vous avez besoin d’aide.

Le style de leadership de Kuczynski non seulement responsabilise les employés, mais il les incite également à rester dans l’entreprise de services publics. « Nous ne pouvons pas nous permettre de payer au niveau de ce que d’autres organisations peuvent payer, vous devez donc créer un environnement ou une culture qui engage les gens et rend le travail plus attrayant pour d’autres raisons », dit-il, ajoutant qu’il se concentre également sur sur la mission et le but de l’organisation de fournir de l’eau à la communauté.

« Nous avons un très bon bilan en matière de livraison à temps », déclare Kuczynski. «Mais je souligne que nous avons l’obligation envers le contribuable de dépenser son argent judicieusement. Si nous ne prêtons pas attention à notre temps et à notre budget », nous les laissons tomber.

Coughlin fait face à des défis similaires. Google et Apple ouvrent tous deux des hubs dans le Research Triangle Park de Caroline du Nord, juste au nord de Cary, et la concurrence pour les talents est féroce.

« Nous ne pouvons pas rivaliser avec le secteur privé avec des salaires. Alors pour moi [servant leadership] sera essentiel à notre succès à l’avenir », déclare Coughlin, par exemple en donnant au personnel informatique la possibilité d’essayer de nouvelles compétences dans divers secteurs de l’organisation.

Un employé du service d’assistance, par exemple, a récemment révélé qu’il créait ses propres boîtes à lumière UV pour désinfecter l’équipement. Coughlin a reconnu ses compétences en matière d’innovation et lui a recommandé de rejoindre son groupe IoT où il s’épanouit aujourd’hui. Bien que le déménagement signifiait pourvoir un poste vacant au service d’assistance, « les résultats sont bien meilleurs parce que vous avez des personnes aux bons endroits. Ils continuent d’apprendre, alors ils sont heureux d’entrer au travail », dit-elle.

L’empathie en pratique

Faire preuve d’empathie est souvent plus facile à dire qu’à faire. Les dirigeants serviteurs admettent que parfois les exigences d’empathie et de productivité sont en contradiction lorsque la pression de produire est élevée. Mais il existe plusieurs façons de baisser la température.

«Lorsque vous atteignez ces périodes de haute pression, parfois, en tant que dirigeants, nous voulons continuer à avancer. Mais c’est exactement la mauvaise chose à faire », dit Reis. « Parfois, il vaut mieux prendre une minute, recadrer, puis se réengager. »

Les dirigeants peuvent également faire preuve d’empathie avec des commentaires, dit-il. « Il serait facile d’entendre une liste de plaintes et de se mettre sur la défensive, ce qui serait contre-productif », déclare Reis. « L’empathie consiste à comprendre que les problèmes soulevés font partie du désir sincère des coéquipiers d’améliorer les choses. Vous ressentez de l’empathie pour cette frustration et vous l’entendez vraiment. En tant que leaders, il y a beaucoup de processus que les leaders n’ont pas à traverser, donc vous ne ressentez pas le même degré d’intensité que ceux qui doivent passer par ces processus.

À l’avenir, il est important que chaque organisation définisse le leadership serviteur «d’une manière qui fonctionne dans votre propre système, que les gens comprennent et qui n’induise pas en erreur», déclare Dotlich. « Ce n’est pas seulement un mot à la mode, mais c’est une philosophie de la façon dont nous créons un environnement. »