La durabilité comme question de stratégie d’entreprise

ESG (Environnement, Social et Gouvernance) et durabilité est devenu un élément essentiel de la conversation sur la stratégie d’entreprise au cours des dernières années. Alors que de nombreuses entreprises prennent des mesures, une grande partie de cette activité est souvent cloisonnée et déconnectée des contextes organisationnels plus larges. Lorsque cela se produit, les entreprises passent à côté de formidables opportunités qui peuvent découler du soutien et du renforcement de leur stratégie ESG. Plans d’affairespositionnement sur le marché et orientation stratégique.

Pour mieux comprendre comment les entreprises peuvent intégrer la durabilité dans leur stratégie et leurs opérations, j’ai parlé à Bridgette McAdoo, qui est un chef de file en matière de durabilité dans plusieurs industries et secteurs depuis plus de 20 ans. Elle est actuellement Global Sustainability Officer de Genesys, une société technologique basée en Californie et pionnière dans l’espace Experience-as-a-Service. Avant Genesys, Bridgette a dirigé la stratégie d’entreprise et l’engagement pour les objectifs d’eau douce et d’alimentation du WWF et a été directrice mondiale du développement durable pour KFC, où elle a travaillé en interne au sein de Yum! Marques et en externe avec divers acteurs du développement durable au niveau mondial.

Vous êtes chez Genesys depuis plus d’un an maintenant. Comment l’avez-vous trouvé en termes de durabilité et comment cela a-t-il commencé ?

Genesys a toujours considéré la durabilité comme faisant partie de ses pratiques commerciales. J’attribue cela à notre PDG, Tony Bates, qui travaille chez Genesys depuis environ trois ans. Nous avons également Peter Graf en tant que directeur de la stratégie, qui a précédemment occupé le poste de responsable du développement durable chez SÈVE. Ces deux dirigeants au sein de notre organisation ont une passion pour le développement durable et comprennent comment cela peut avoir un impact sur l’entreprise. Bien qu’il ait été déclenché par notre PDG et CSO, il y avait aussi un désir de la part de nos employés. Tout le monde était prêt pour ce moment à venir.

Dès le premier jour, j’ai su que nous allions établir des engagements propres à notre entreprise, mais que nous pourrions également aider l’industrie à adopter des pratiques plus durables. Nous voulions être un leader émergent et être extrêmement authentiques dans notre voix.

Lorsque j’ai commencé chez Genesys en décembre 2020, j’étais ravi de devenir son premier responsable du développement durable mondial. Cela m’a permis de construire une stratégie que notre leadership pourrait s’aligner sur. L’un des plus grands obstacles que rencontrent la plupart des praticiens est que ce n’est jamais du haut vers le bas. Au lieu de cela, il s’agit plutôt d’une lame de fond. En règle générale, vous regroupez les employés dans des équipes vertes et leur dites : « Nous voulons être durables ». Ensuite, ils essaient de convaincre les dirigeants d’agir. Cependant, pour nous, cela allait être une approche descendante pour non seulement montrer que nous sommes engagés, mais que c’est ce que nous sommes en tant que Genesys. Nous voulions construire une stratégie qui refléterait cela.

Techniquement, notre groupe fait partie de la fonction de stratégie, mais nous considérons la durabilité comme une approche entièrement holistique et intégrée. Chaque fonction de l’entreprise est impliquée : de l’informatique aux ventes, en passant par les ressources humaines et la finance. Nous l’avons adopté et avons essayé de nous assurer que nous pouvons répondre aux besoins de la société avec empathie. L’essence même de ce que nous sommes chez Genesys repose sur l’empathie. Vous ne pouvez pas être un développement d’entreprises durables et favoriser la durabilité sans être empathique. C’est une valeur fondamentale et une vérité fondamentale de qui nous sommes, notre extension organique de notre empathie non seulement envers nos employés, mais aussi envers nos clients et nos principales parties prenantes.

J’ai passé les six premiers mois à constituer mon équipe et à développer notre stratégie. Ensuite, nous avons établi quatre objectifs pour nos piliers environnementaux, sociaux et de gouvernance, tous à atteindre d’ici 2030. Cela comprenait l’atteinte de zéro net d’ici 2030. Nous voulons toucher un million de vies grâce à notre produit – nous savons que nos produits et services sont positionnés de manière unique et différenciés pour y parvenir, que ce soit par la crise, la prévention ou l’innovation et la technologie. Nous voulons également nous assurer que notre main-d’œuvre est aussi diversifiée que nos marchés. Nous nous engageons toujours à assurer une confidentialité, une sécurité et une disponibilité maximales de nos produits et de notre technologie.

Mais nous savions aussi que nous avions beaucoup de travail à faire. C’est pourquoi nous avons défini la durabilité comme un KPI stratégique de l’entreprise. Par exemple, tout le monde doit prendre sa part pour atteindre la neutralité carbone, y compris des choses comme la migration des locaux vers le cloud et plus encore espaces de bureaux durables. Chacun doit également nous aider à atteindre nos objectifs de diversité, d’équité et d’inclusion. Par exemple, notre équipe de l’immobilier et des installations a fait un travail incroyable sur notre main-d’œuvre du futur et a veillé à ce que nous explorions des cadres de travail virtuels et flexibles.

Et ce n’est que le début de ce que nous pouvons vraiment faire chez Genesys.

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Parlons maintenant de Miam ! Marques. Qu’est-ce qui était différent ? Qu’est-ce qui était similaire ?

Miam! Brands est une marque grand public tournée vers le public avec des problèmes très différents de ceux rencontrés par une société de logiciels technologiques. Nous avions plus de 50 000 restaurants dans plus de 120 pays. Cela signifiait des réglementations, des besoins des consommateurs et des capacités d’infrastructure différents, et les préoccupations de durabilité qui en résultaient.

Avec Miam ! Marques, notre objectif principal était l’emballage, le recyclage et le bien-être animal dans la nutrition et les antibiotiques. Ces problèmes ne sont pas importants pour Genesys. Ce sur quoi je me concentre chez Genesys n’est pas ce sur quoi je me serais concentré chez Yum! à cause de différents problèmes matériels.

Pourtant, la vérité fondamentale est que nous devons tous nous concentrer sur ce qui est matériel. Que vous soyez une grande chaîne de restaurants ou une société de logiciels de technologie émergente, le service logiciel est essentiel. Nous devons tous nous concentrer sur ce qui est matériel. Chaque dirigeant doit se demander : « Quels sont nos problèmes les plus importants ? » Vous pouvez le déterminer en procédant à une évaluation de la matérialité. Aux deux Miam! Brands et Genesys, nous avons commencé par des évaluations de matérialité, et bien que ces entreprises soient si différentes en raison de la nature de leur produit final, le processus était le même. Nous devions encore comprendre les domaines pour concentrer nos efforts en matière de développement durable. Nous devions les traiter de manière opérationnelle pour nous assurer qu’il n’y a plus de dommages causés par notre croissance. Ce faisant, nous devons également veiller à ce que la durabilité, la réduction des risques, l’efficacité optimisée et le maximum d’opportunités soient atteints.

Il y a certaines choses qui sont universelles dans le traitement de la matérialité. Par exemple, nous devons tous nous concentrer sur changement climatique. Après COP26, nous avons reconnu que l’urgence est essentielle. Il en va de même pour la diversité, l’équité et l’inclusion. Quel que soit votre produit ou service, nous devons tous nous assurer qu’il existe un accès mondial équitable, et nos effectifs sont aussi diversifiés que les communautés et les marchés que nous desservons. Nous sommes dans une culture inclusive. Nous devons examiner comment nos employés, nos communautés et nos parties prenantes sont affectés par notre présence. La performance sur ces questions clés nous donne une licence pour opérer et grandir. Indépendamment de l’industrie, il y a des domaines où nous pouvons nous rassembler grâce à des valeurs et des intérêts partagés en matière d’accès équitable et de changement climatique.

Il s’agit certainement d’un moyen stratégique de se concentrer sur les priorités organisationnelles en matière d’ESG. De votre point de vue, quel devrait être le rôle de la stratégie dans la conduite des performances ESG et de développement durable ?

La stratégie commencera toujours par la connaissance exacte de ce qui est important pour votre entreprise. Les entreprises peuvent encore être submergées rapidement. « Par où dois-je commencer ? Suis-je censé faire du CDP ? Ou suis-je censé faire EcoVadis ? Qu’est-ce que le GRI ? Qu’est-ce que le SASB ? » Il existe tellement d’exigences, de lignes directrices, de cadres et de normes différents. Cela peut créer beaucoup de confusion et d’angoisse chez certains professionnels du développement durable.

Vous devez commencer par ce qui convient le mieux à votre entreprise. Vous ne le saurez pas tant que vous n’aurez pas effectué l’évaluation de la matérialité et compris où se situent vos risques et vos vulnérabilités. Il vous aide à vous concentrer sur les questions les plus pertinentes qui deviendront la base d’une analyse des lacunes. Commencez par vous demander : « Dans les domaines les plus importants pour notre entreprise, où sommes-nous par rapport à l’industrie, à nos concurrents et où voulons-nous être ? » Vous ne pouvez pas tout diriger. Il faut établir des priorités.

Chez Genesys, nous savions dans quels domaines nous voulions nous immerger complètement. Passer des prémisses au cloud. Changer notre façon de penser à notre lieu de travail du futur. Ajuster la façon dont nous avons voyagé. Adressage diversité, équité et inclusion. Mais il y a toujours d’autres domaines qui doivent être abordés, il est donc important d’établir un rythme et une séquence pour vous-même. Après tout, la durabilité est un parcours évolutif, et les solutions d’aujourd’hui ne fonctionneront peut-être pas demain.

Bien qu’il soit essentiel de rechercher des opportunités pour maximiser l’impact, vous devez vous assurer qu’elles sont dans une position unique pour renforcer votre entreprise. La dernière chose que je veux faire est de blanchir quoi que ce soit, donc je ne vais rien présenter à notre entreprise qui ne soit pas bon pour nous.

Quand il s’agit de faire Engagements ESG, vous devez être honnête avec vous-même et être capable de reconnaître que votre entreprise n’est peut-être pas prête à prendre un certain engagement. Ce n’est pas mauvais, mais plutôt un reflet honnête et transparent de la situation de l’entreprise et de son niveau de maturité. Par exemple, ici chez Genesys, nous sommes techniquement novices chez ESG, essayant de nous mesurer aux autres dans l’industrie et nous sentons que nous sommes alignés sur les meilleures pratiques de l’industrie. En même temps, nous sommes clairs sur notre propre « vrai nord » envers lequel nous nous engageons.

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Je dirais que c’est une façon inhabituelle, presque révolutionnaire, d’être un novice. Genesys n’a peut-être pas les mêmes antécédents en matière d’ESG que d’autres, mais commencer avec une base aussi solide et stratégiquement alignée peut vous aider à dépasser de nombreux leaders dans le domaine.

Il y a un équilibre délicat entre ce que vous dites et combien vous vous poussez. À quel point pouvez-vous être ambitieux ? Tout expert en développement durable conviendra que vous voulez être ambitieux et inspirant, mais pas délirant.

Nous aurions pu faire beaucoup d’affirmations quand nous avons commencé, mais cela ne nous aurait pas bien servi. Nous voulions que nos engagements soient publics, transparents et intentionnels. Nous voulions que chacun se sente authentique et empathique. Mais nous savions aussi que nous devions montrer des progrès et nous mesurer à ceux-ci. Vous devez vous assurer que votre entreprise est alignée et que vous comprenez les conséquences afin de pouvoir constamment montrer des progrès vers vos objectifs.

Avez-vous d’autres conseils à donner aux entreprises qui démarrent ou sont en train de mettre en place des programmes ESG ?

Je suis dans une position très chanceuse car notre PDG et notre direction sont tellement engagés envers l’ESG. Certains cadres supérieurs ont parfois l’impression de mener une bataille difficile, en concurrence pour l’espace de tête, les priorités et les engagements. Malheureusement, certaines entreprises ne reconnaissent pas nécessairement la valeur de la durabilité – et l’abordent comme une case à cocher en réponse à toutes les différentes normes de reporting et de classement. Cet accent mis sur les rapports peut détourner l’attention de la réalité impact ESG. Il se dilue. La durabilité souffre, à la fois du point de vue de l’attraction et de la rétention, et du point de vue de l’innovation et de l’exécution, lorsque cette focalisation sur les résultats fait défaut.

Les choses sont différentes chez Genesys. J’aime à croire que c’est grâce à notre leadership et à l’engagement qui imprègne notre organisation. Donc, mon conseil aux autres qui se lancent dans l’aventure ESG est le suivant : faites tout ce que vous pouvez pour établir l’analyse de rentabilisation derrière sa valeur pour votre leadership, afin qu’elle soit ancrée dans toute l’organisation. En fin de compte, le respect des engagements ESG devrait faire partie de l’ADN de votre entreprise.

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