La croissance axée sur les produits convient-elle à votre entreprise ?

L'adaptation à des circonstances difficiles est un état naturel pour les fondateurs de startups. Mon défi le plus récent résidait spécifiquement dans la stratégie de mise sur le marché (GTM) de mon entreprise.

Le marché des logiciels de gestion objectifs était devenu saturénos concurrents levaient de gros capitaux, construisaient d'énormes équipes de vente et dépensaient des millions – littéralement – de marketing dollars. Nous avons reconnu que nous ne pouvions pas battre nos concurrents à leur propre jeu. Quelque chose devait changer.

Peut-être pouvez-vous comprendre?

Construire un moteur de croissance autour d'un produit viral et accessible – la croissance dirigée par le produit – devient de plus en plus populaire dans le monde de la technologie. C'était le bon moment pour nous d'envisager sérieusement un modèle axé sur le produit. Pour d'autres qui pourraient en être à ce stade et compte tenu de la croissance tirée par les produits, voici comment nous avons structuré notre analyse.

1. Le produit est-il destiné à être utilisé fréquemment ou occasionnellement ?

La croissance axée sur le produit est la meilleure solution pour les solutions qui sont censées être utilisées fréquemment ou qui se prêtent à créer une habitude. Par exemple, nous avons découvert que les nouveaux utilisateurs qui terminent une réflexion, l'une de nos principales fonctionnalités, sont susceptibles de le refaire à 92 %. Ce point de données a validé que si nous pouvions amener les nouveaux utilisateurs à effectuer au moins une étape majeure au cours des deux premières semaines, la rétention était plus intrinsèquement inhérente.

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2. Avez-vous un moyen simple (et sûr) pour les utilisateurs d'essayer avant d'acheter ?

Si vous avez répondu oui à la première question, vous gagnerez des points bonus si votre produit s'intègre également facilement dans la journée d'un utilisateur -Flux de travail au jour le jour. Donnez la priorité à des éléments tels que l'authentification unique ou les liens magiques pour minimiser les problèmes d'activation et d'intégration. Ce n'est peut-être pas la priorité la plus sexy de votre feuille de route, mais c'est important. Depuis la mise en œuvre des liens magiques, les inscriptions réussies ont augmenté de près de 30 %. les utilisateurs se sentent en sécurité lorsqu'ils expérimentent.

3. Les utilisateurs ont-ils un moyen de s'auto-former ?

Selon la recherche, les acheteurs de logiciels préfèrent s'auto-former plutôt que de se renseigner sur un produit auprès d'un représentant commercial. Et la valeur récurrente d'un produit est directement liée au temps qu'il faut à un utilisateur pour résoudre les problèmes ou naviguer d'intégration de manière autonome.

Nous avions mis en place un cadre de base pour l'auto-éducation, mais une grande partie de notre nouvelle approche consistait à améliorer continuellement notre parcours d'intégration. En offrant aux utilisateurs un moyen simple et convivial d'apprendre à utiliser l'application et de comprendre les meilleures pratiques, les nouveaux utilisateurs peuvent essayer Koan à leur rythme. Grâce à une messagerie améliorée, des ressources d'assistance et des clips vidéo destinés à aider les utilisateurs à faire des premiers pas positifs dans le produit, nous avons généré un engagement plus élevé et, par conséquent, un partage plus large. 25 % des spectateurs engagés ont invité un coéquipier dans les 14 premiers jours.

4. Tirez-vous parti des commentaires des utilisateurs expérimentés pour éclairer votre feuille de route de produit ?

Après avoir réévalué notre profil de client cible en analysant les « données d'utilisation des 30 premiers jours », nous avons réalisé la nécessité de passer de la vente aux grandes organisations avec un approche descendante. Nos ambassadeurs les plus fidèles étaient les chefs d'équipe eux-mêmes qui l'ont essayé presque immédiatement après l'inscription et, après avoir rencontré le succès, ont diffusé le produit de manière organique dans le reste de l'organisation. À la lumière de cela, nous avons planifié des fonctionnalités et des mises à jour qui donnaient la priorité aux utilisateurs expérimentés et aux équipes par rapport aux cadres qui détenaient les contrats les plus chers avec nous.

5. Comment mesurer le succès ?

Alors que les taux d'adoption étaient importants, les données d'utilisation sont devenues notre Saint Graal après le changement. Nous avons également attribué des objectifs plus ambitieux à nos canaux d'acquisition organiques (ce qui complétait également la portée limitée de notre équipe de vente inexistante.) 

Une autre mesure associée à prendre en compte est le taux de satisfaction général. Historiquement, on pouvait compter sur nos fidèles utilisateurs pour rapporter des scores NPS positifs. Mais, alors que nous élargissions notre approche ascendante, qu'ont pensé la majorité de nos nouveaux utilisateurs ? L'expérience utilisateur de première ligne comptait désormais le plus et les indicateurs de réussite devaient en tenir compte.

Alors comment ça se passe ?

Nous sommes officiellement passés à la gestion des produits il y a un peu plus de six mois, et nous constatons une traction positive dans tous les domaines. Au sommet de l'entonnoir, nous avons plus que doublé le trafic organique et les taux de conversion, et constaté une augmentation du nombre d'organisations actives de 82 % d'une année sur l'autre, ainsi que des utilisateurs actifs et engagés hebdomadairement. La satisfaction est également en ligne avec l'engagement, en particulier chez les nouveaux utilisateurs. Nos scores de commentaires NPS sur nos niveaux Gratuit et Pro ont augmenté de 300 % depuis le changement d'approche.

Avec notre nouveau modèle d'adoption, nous rencontrons nos clients là et quand ils ont besoin de nous. Notre logiciel est conçu pour aider les équipes à travailler plus intelligemment, pas plus fort. Notre stratégie GTM le reflète enfin.

Votre stratégie GTM reflète-t-elle la mission de votre entreprise ?

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