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Malgré la fanfare qui accompagne souvent acquisitionsla réalité est la suivante 80% d’échec pour atteindre les objectifs souhaités.
Après tout, beaucoup de choses peuvent mal tourner. Diligence insuffisante. Surestimation. Mauvaise planification et exécution de l’intégration. Un échec à retenir les employés de la nouvelle société.
Et pourtant, les entreprises dépensent plus que 2 000 milliards de dollars sur les acquisitions chaque année. Pourquoi? Il est souvent irréaliste pour une entreprise de construire assez rapidement tout ce qui est nécessaire pour atteindre ses objectifs stratégiques et rester en place. compétitif. Une acquisition présente cependant l’opportunité d’étendre rapidement l’écosystème d’une entreprise, en exploitant de nouvelles relations, canaux de distribution, produits et innovations.
je dirige un entreprise de technologie de divertissement – composé de marques emblématiques comme TiVo et DTS – qui a développé notre écosystème grâce à 15 acquisitions au cours de la dernière décennie seulement. Qu’est-ce que l’expérience m’a appris ?
Le succès d’une acquisition ne se résume pas aux détails de la transaction elle-même ; vous n’achetez pas simplement une technologie, un produit ou un service pour compléter les offres de votre entreprise. Vous acquérez également des connaissances institutionnelles et faites appel à des leaders d’opinion qui pourraient vous aider à diriger votre entreprise.
Je crois que l’un des aspects les plus critiques d’un succès de l’acquisition est trop souvent négligé : le peuple. Voici ce que j’ai appris sur la façon dont ils peuvent faire la différence avant et après un accord.
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Le « pourquoi » doit inclure le « qui »
Bien sûr, la diligence raisonnable préalable à la transaction implique d’évaluer les bénéfices potentiels et les risques d’une acquisition. Mais cela nécessite aussi de rechercher dirigeantsainsi que les systèmes et les cultures qu’ils ont développés, qui sont susceptibles de contribuer à votre la croissance de l’entreprise.
Dans des secteurs dynamiques comme la technologie, les entreprises doivent souvent pivoter pour rester compétitif. Cela signifie qu’il est essentiel de se poser cette question lors de l’évaluation des nouveaux dirigeants : dont la réflexion stratégique, compétences en leadership et le style de prise de décision voulez-vous de votre côté, même si vous finissez par les déplacer vers de nouveaux domaines à l’avenir ?
Nous avons appris l’importance de cette considération grâce à une acquisition précoce. La technologie que nous avions achetée est finalement devenue obsolète, mais ce PDG est resté un membre déterminant de notre équipe de direction pendant plus d’une décennie, et une équipe acquise sous sa direction a évolué pour former la base de l’une des les bras les plus excitants de notre métier : notre plateforme de voiture connectée.
Une fois que vous avez trouvé une entreprise disposant des ressources et du personnel susceptibles de bénéficier à votre entreprise et que les conditions permettent des évaluations raisonnables, il est impératif d’élaborer un plan d’intégration avant la conclusion de la transaction.
Nous y parvenons en identifiant changer de champion — des leaders engagés, de bons communicateurs, ouverts aux commentaires, adaptables, résilients et collaboratifs — des deux entreprises pour rallier nos collaborateurs. Ensuite, nous créons des listes de contrôle détaillées pour la première année ou plus, comprenant souvent des milliers d’éléments allant de l’attribution des bureaux à la mise en œuvre d’événements de formation, le tout pour nous permettre d’atteindre rapidement nos objectifs d’une équipe et d’un atout commercial entièrement intégrés.
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Profitez-en comme d’une opportunité pour réinventer la culture
De nombreuses personnes voient une acquisition comme une opportunité d’innover : en ajoutant et en faisant évoluer des produits et en développant des stratégies pour de nouveaux marchés. Cependant, une chose qu’ils négligent souvent est la possibilité d’innover dans la culture d’entreprise. Plus précisément, choisir le meilleur de ce que font les entreprises pour établir une nouvelle normalité.
Souvent, l’hypothèse par défaut est que la culture de l’entreprise acquéreuse restera dominante. Mais cela peut parfois être une erreur.
Bien souvent, le rapprochement de deux entreprises et la fusion de leurs ressources et de leurs opérations créent une entreprise entièrement nouvelle, qui peut bénéficier d’un changement culturel.
Par exemple, à la suite d’une fusion, nous avons réalisé que nos anciennes valeurs d’entreprise ne reflétaient plus fidèlement la nouvelle entreprise. Nous les réinitialisons donc. Cela n’a pas toujours été facile : il a fallu un projet à long terme impliquant la participation des employés. Cela exige également de l’objectivité au niveau de la direction pour rester ouvert aux nouvelles façons de travailler et de communiquer. Cependant, l’initiative a abouti à un ensemble de valeurs qui illustrent de manière plus significative notre mission et notre culture évoluées et nous mettent sur la voie d’un plus grand succès.
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Déplacez-vous le plus rapidement et de manière transparente possible
La conclusion d’une transaction peut donner l’impression de franchir la ligne d’arrivée pour ceux qui la supervisent. Mais quand on regarde par-dessus son épaule, on constate que la plupart des employés font juste la queue au début. Le véritable marathon commence après la clôture : il faut un travail constant pour amener le reste de l’entreprise à franchir la ligne d’arrivée et à récolter les gains escomptés de la transaction.
Nous avons constaté qu’aborder ce processus d’intégration en mettant l’accent sur l’urgence, la sensibilité et la transparence est essentiel pour retenir autant d’employés que possible, ainsi que les connaissances et compétences institutionnelles cruciales qu’ils possèdent.
Cela signifie que nous travaillons rapidement pour communiquer notre plan de manière ouverte et honnête. Par exemple, dans les 45 jours suivant une acquisition récente, nous avons réuni physiquement les dirigeants devant 80 % de l’équipe. Cette approche vise à atténuer l’incertitude en établissant des plans et en clarifiant les rôles et les opportunités. Recherche montre que transparence peut engendrer la confiance, alors lorsque la réponse à une question est : « Nous ne le savons pas encore », les dirigeants doivent donner la priorité à être francs à ce sujet.
Nous avons également exprimé empathie. Reconnaissant qu’il est naturel de se sentir anxieux face à l’incertitude et le changement est important pour renforcer le moral pendant une période de transition.
À propos un troisième des salariés d’une entreprise acquise ont tendance à partir au cours de la première année en raison de l’incertitude ou de conflits culturels. Mais nous avons constaté à maintes reprises qu’un processus délibéré a contribué à améliorer cette tendance. Même s’il n’est pas toujours possible pour tous les employés de rester, le turnover volontaire dans l’année qui a suivi nos deux dernières acquisitions n’était que de 15 %.
Définir le succès
Il existe de nombreuses façons de définir une acquisition réussie : atteindre des objectifs financiers, développer des relations ou s’implanter sur de nouveaux marchés. Nous l’avons vu de première main. Par exemple, acquisitions stratégiques ont permis à notre entreprise d’amplifier considérablement notre empreinte mondiale d’appareils de streaming et d’ouvrir de nouvelles opportunités de monétisation.
Bien que ces éléments soient d’une importance cruciale, nous envisageons le succès de manière encore plus large. Cela signifie également que notre équipe a le sentiment de travailler continuellement vers un objectif louable. Et considérer les gens comme essentiels au succès d’une acquisition nous a aidé à constituer une équipe préparée et motivée pour faire exactement cela : offrir des expériences innovantes et extraordinaires à nos clients.
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