J'ai construit la marque de tablier Hedley & Bennett dans un succès rapide. Notre manque de structure nous a presque mis à l'arrêt.

Avril
16, 2021

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« Comment vont ces tabliers ? » J'ai demandé. "On se rapproche?"

"Oh, je suis désolé, Ellen," dit mon égout. «Je vais terminer cette semaine. Je te le promets. »

Il l’avait dit hier aussi. Le temps presse.

L'année était 2013, et je venais de lancer ma start-up de vêtements de travail et de tabliers, Hedley & Bennett . Aujourd'hui, nos tabliers sont standard dans les cuisines; nous sommes utilisés dans plus de 6 000 restaurants aux États-Unis et nous effectuons une nouvelle vente toutes les quatre minutes. Mais à l'époque, nous étions des parvenus désemparés. Nous essayions de convaincre les chefs – tous les chefs! – pour essayer nos tabliers. Et puis, miraculeusement, nous avons reçu l'une de nos plus grosses commandes de tous les temps: Chef Bryan Voltaggio qui a été la première personne à concourir sur Bravo's Top Chef et Top Chef Masters voulait 100 tabliers pour son restaurant du quartier DC, Volt. Et il les voulait dans quelques semaines seulement.

Excitant! Et aussi: Yikes! Nous ne savions pas comment fabriquer 100 tabliers à la fois. Mais ne s’agit-il pas des histoires dont vous entendez parler – les fausses histoires jusqu’à ce que vous le fassiez, où les entrepreneurs font appel à leur courage et que tout se passe bien? Il n'y avait aucun moyen que j'allais dire non à une commande massive pour un acteur majeur du monde alimentaire. Alors au lieu de vérifier mon inventaire, de consulter mes égouts, de planifier des check-ins avec mon équipe pour assurer une production fluide, ou même de me demander vraiment si c'était possible, j'ai juste dit oui. Et j'ai mis un gros X sur le calendrier le jour où l'ordre devait sortir.

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Et alors… je m'attendais juste à ce que cela se produise.

Ce qui s'est passé ensuite serait le début d'une lente révélation, et peut-être la plus grande leçon d'entrepreneuriat que j'ai jamais apprise. C'est ceci: Les processus sont bons. Au départ, je pensais qu’ils étoufferaient ma créativité, mais ils font exactement le contraire. Ils soutiennent la créativité. Finalement, vous devez sortir du mode survie pour prospérer. C’est la vérité brutale d’être un fondateur . Oui, sautez. Oui, cours. Oui, levez-vous lorsque vous êtes renversé et réessayez. C'est ainsi que vous construisez une entreprise. Mais une fois que cette entreprise est construite, en mouvement et en croissance, vous devrez arrêter, réévaluer et modifier vos méthodes. Vous devez trouver de nouvelles façons de communiquer, de dire à votre équipe ce dont vous avez besoin et d'entendre ce dont elle a besoin. Vous devez apprendre à demander (et à donner) de l'aide.

Construire une entreprise sera toujours un travail en cours, et de nouveaux processus seront toujours nécessaires à mesure que vous grandirez. Il n’existe pas de système unique qui sauve la situation pour toujours.

Mais à l’époque, je ne savais rien de tout cela. C'est ainsi que j'ai fini par jeter mon équipe dans la folie.

Le matin de notre date limite d'expédition – la date butoir dont j'avais besoin pour envoyer 100 tabliers au chef Voltaggio – j'ai descendu l'escalier de notre usine à l'endroit où se trouvaient nos égouts. La commande n’était toujours pas prête.

Ma panique déjà palpable a augmenté lorsque je suis entré dans leur espace de travail.

Un tsunami de tissu a explosé de littéralement chaque espace disponible dans la petite pièce. Un sac de Cheetos à moitié mangés affalé sur un tablier en cours, la poussière de fromage orange à quelques millimètres de se répandre et ajoutant son propre accent surréaliste. Des contenants à emporter et des bidons de soda à moitié ivre étaient éparpillés partout.

J'ai imploré, poussé et dit avec une peur audible: "Nous ne pouvons pas être en retard!" J'ai rayonné chaque once d'énergie et besoin de ces tabliers à faire carrément dans nos égouts. J'ai crié. Ce n’était pas amusant, ni pour moi ni pour eux, mais cela avait fonctionné avant.

Franchement, c’était devenu mon style de gestion. J'étais loin de voir mon propre rôle dans la jonction de dysfonctionnement qui était le pipeline de production chez H&B. Je n’avais pas de MBA. Je n'avais aucune expérience de la mode. Et j'étais trop occupé en tant que fondateur amorcé. Le résultat était que nous n'avions pas de système réel – à aucun stade de la chaîne de production, de nous lancer les commandes aux égouts, à eux de rendre les tabliers (souvent avec des erreurs), à nous de transmettre enfin les commandes à nos clients. (souvent tard). Et comment ai-je fait avancer les choses? J'ai crié. Tant que nous recevions des commandes, je me concentrais sur le soulagement et le succès à la fin de la journée, et non sur les six douzaines de crises cardiaques qui s'étaient produites au cours des dernières 24 heures.

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Mais cette fois-ci, il n'y aurait pas de tel soulagement. Au moment où les 100 tabliers étaient prêts, nous avions manqué la date limite de dépôt à notre FedEx local. Nous avons conduit la cargaison à l'aéroport international de Los Angeles et avons essayé de nous frayer un chemin sur le tarmac pour embarquer les tabliers à temps. (C'était un non dur de la part du gardien de sécurité.) Les tabliers n'allaient pas arriver à Washington. Toutes ces autres fois où nous avions manqué une date limite, nous avions fait un travail de fou et sauvé la mise à Scooby-Doo. Mais pas aujourd'hui. Nous avons échoué.

J'ai appelé l'assistant de Bryan pour lui transmettre les mauvaises nouvelles. Il n'y avait personne d'autre pour le faire, et même s'il y en avait eu, j'aurais fait l'appel moi-même. Il n’est jamais plus important de se présenter pour quelqu'un que de le laisser tomber. Mes paumes se resserraient et mon cœur battait la chamade.

«Salut! Comment allez-vous?" Dis-je doucement. «Je voulais vous faire savoir ce qui s'était passé. Malheureusement, nous n’avons pas été en mesure de faire la coupure. Nous sommes vraiment navrés. Les tabliers sont prêts, mais ils n’ont pas pu monter dans l’avion. Nous avons fait tout ce que nous pouvions, mais nous n’y sommes tout simplement pas arrivés. Nous allons les passer la nuit demain. Et encore une fois, je suis vraiment désolé pour ça. »

Il y eut un long silence. Je pouvais dire qu'elle comprenait le fait qu'elle allait maintenant devoir aller dire tout cela à son patron.

«Merci de me l'avoir fait savoir», dit-elle. «Je parlerai au chef. C'est décevant, c'est le moins qu'on puisse dire. »

Elle ne répondait pas avec une colère rageuse, mais je le ressentais tout de même.

Nous avons fini par ne pas facturer la commande – nada pour l'argent qu'il en coûterait nuit 100 tabliers à travers le pays et zilch pour les tabliers eux-mêmes. Oui, les braves gens de Volt ont survécu. Et, oui, nous avons survécu (même si notre budget mensuel n’a pas été le cas). Mais à droite, il y avait un sérieux bâton de hockey sur le visage.

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À l'époque, cette histoire ressemblait à un échec. Aujourd'hui, c'est une leçon que j'aime partager avec les autres. Lorsque les fondateurs rencontrent un problème dans notre entreprise, il est facile de blâmer notre équipe ou nous-mêmes en tant que dirigeants. Mais il y a de fortes chances que ce soit un problème de processus déguisé. Sortez votre casquette de détective et faites preuve de diligence raisonnable. Documentez de manière obsessionnelle ce que vous faites déjà. Zoomez sur le hoquet récurrent. Trouvez les failles dans la communication. Ensuite, concevez de meilleurs systèmes qui contournent ces habitudes improductives.

Cela peut sembler une tâche énorme et intimidante. Et c'est! Mais le premier pas en avant est simplement de continuer à avancer. Reconnaissez vos erreurs et réalisez que chaque faux pas est une nouvelle chance d'améliorer votre fonctionnement.

J'aimerais pouvoir vous dire que j'ai résolu tous nos problèmes de processus du jour au lendemain. Je n'ai pas. Mais voici comment j'y suis arrivé.

Après avoir échoué à livrer ces 100 tabliers, Hedley & Bennett ont apporté des améliorations progressives. Nous avons apporté tous nos égouts en interne et avons mis à l'échelle la production de notre usine en conséquence. Nous avons bâti une précieuse communauté de chefs à travers le pays, augmentant la notoriété de notre marque, notre portée et nos commandes. Nous avons élargi notre personnel – et nous leur avons donné 401 (k) s et une assurance maladie! Nous avions mis en place des processus qui permettaient de réduire le nombre de choses tombant entre les mailles du filet.

Mais nous manquions toujours de personnel et de ressources. Nous vendions toujours régulièrement des styles de base. Le personnel se sentait toujours sous-estimé et devait constamment résister à des exercices d'incendie. (Même les 401 (k) s et les soins de santé ne peuvent pas résoudre cela.) Pire encore, ma personnalité ardente prenait le dessus sur moi devant mon personnel.

Plutôt que de prendre le temps de vraiment comprendre ce que l'entreprise nécessaire, j'ai essayé de combler les trous béants de notre organisation le plus rapidement possible, à la volée. En 2017, Tonka faisait du camionnage depuis cinq ans, et j'ai fait quelque chose que je n'avais pas les moyens de faire auparavant: j'ai jeté de l'argent sur le problème.

J'ai embauché une série de consultants et de cadres à temps partiel, en espérant un d'entre eux feraient demi-tour ce canoë avant de franchir les chutes. Chacun avait quelque chose à offrir et sa propre saveur de sagesse. Parfois, leurs conseils étaient excellents en théorie, mais dans l’application, ils étaient en conflit ou ne fonctionnaient tout simplement pas. Certains de ces consultants étaient censés être temporaires. D'autres n'ont pas duré plus longtemps qu'une coupe de cheveux. Nous nous retrouverions avec des plans et des processus à moitié mis en œuvre, que la prochaine personne interviendrait et réorganiserait, créant une forme de chaos de plus en plus coûteuse et désordonnée.

Enfin, en 2018, mon directeur financier et responsable des ressources humaines m'a fait asseoir. pour ce que nous appelons maintenant «l'Intervention».

Ils m'ont gentiment dit que c'était un miracle que notre entreprise autofinancée était encore debout après cinq ans où j'essayais de tout faire par moi-même. Ils m'ont dit qu'ils s'attendaient à ce que moi – et l'entreprise – finisse par craquer sous la pression. Et ils m'ont dit que mon style de communication créait un environnement de travail désagréable.

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En bref: «Allez-vous laisser votre l'entreprise est pleine de gens qui sont mécontents de travailler ici, ou allez-vous faire quelque chose à ce sujet? »

Je me suis assis. J'ai écouté. J'ai pleuré. Mais c'était le réveil – et la démonstration de soutien – dont j'avais besoin. Ensemble, nous sommes finalement tous les trois arrivés à l'essentiel de ce qui devait être peaufiné.

Cette fois, au lieu d'essayer de panser nos problèmes avec une aide extérieure, nous avons commencé à essayer de guérir de l'intérieur, lentement et méthodiquement. J'ai commencé à travailler avec un coach exécutif sur la tâche très peu sexy de la communication interministérielle et de l'établissement de relations. Elle avait déjà rencontré les membres de mon personnel pour des rencontres individuelles. Le consensus: je devais travailler sur la façon dont je m'exprimais et déléguais à mon équipe.

Cela signifiait prendre un temps lorsque nous rencontrions un problème plutôt que de m'arrêter pour le résoudre immédiatement, impliquant inutilement tout le monde. Cela signifiait parler aux employés en privé en cas d'accident, plutôt que devant les autres. Cela signifiait être beaucoup plus direct sur ce à quoi je m'attendais et quand, et s'assurer que les employés se présentaient régulièrement et renégociaient s'ils ne pouvaient pas respecter leurs délais.

Cela signifiait plus d'affaires, moins d'émotion et bien plus responsabilité. La création de ce système de communication structuré nous a permis d'avoir des attentes claires – des deux côtés – de nos rôles.

Au début, j'avais l'impression d'apprendre à marcher et à parler à nouveau. Il a fallu des mois pour que les plus petits changements se produisent. Mais une fois que nous avons commencé à réviser mon comportement en tant que leader et à réviser la culture chez H&B, les choses sont devenues réelles comme elles ne l’avaient pas été auparavant. Les lacunes dans nos processus de production semblaient se résoudre d'elles-mêmes. Les conflits entre les employés ou les services ont été résolus efficacement. J'ai appris à m'engager de manière proactive avec les membres de l'équipe mécontents, plutôt que de me cacher des problèmes qui causent de la frustration. Et j’ai appris à identifier les problèmes plus importants au sein de notre organisation.

C’est le fait de prendre le temps de créer des processus et des systèmes de communication qui fonctionnent: tout à coup, vous avez l’espace libre pour repérer ce qui pourrait devenir votre prochain obstacle. En 2018, j'avais de nombreux employés incroyables, fidèles et talentueux. Mais je me suis rendu compte que presque tous étaient des enfants comme moi, qui venaient à bord tôt parce qu’ils se souciaient plus de l’aventure que de leur rémunération. Maintenant, ils étaient des personnes différentes, et Hedley & Bennett était une entreprise différente.

Nous avons entrepris d'évaluer chaque personne dans l'organisation. Nous avons expliqué à quoi ressembleraient nos prochaines années et avons donné aux gens la possibilité de décider de s'engager à nouveau dans la croissance future de la marque ou de dire: «Ce n'est pas pour moi» et de former un plan de transition.

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Beaucoup de gens vraiment formidables sont passés par nos portes, ont fait leur part, ont laissé leur marque et sont partis, et c'était le cours normal des affaires . Mon entraîneur m'avait dit: "Votre entreprise est comme un bus, et le trajet est long, il est donc normal que des gens montent dans le bus et descendent du bus à différents arrêts." Normaliser cela n'est qu'une partie du chemin.

Aujourd'hui, Hedley & Bennett compte 31 employés. Nous avons transféré le traitement de nos commandes à un partenaire logistique tiers, ce qui nous a permis d'augmenter la capacité et la vitesse sans mettre tout le poids sur notre personnel. Nous avons renforcé nos processus de production, ce qui a entraîné une diminution des problèmes de rupture de stock et une chance de se concentrer sur la personnalisation pour les clients. Nous nous attendons à ce que notre activité principale double en 2021. Et nous fournissons toujours des tabliers au chef Bryan Voltaggio, qui a pardonné notre premier échec.

Je reste cependant un leader imparfait. Je ne suis pas sûr d’atteindre un jour la perfection, ni même si c’est possible. En équipe, nous avons encore des jours frustrants. Des problèmes inattendus apparaissent toujours. Mais je n’en profite pas pour mon personnel et je n’essaie pas de porter seul le poids de l’entreprise. Ensemble, nous savons résoudre les problèmes. Et ensemble, avec notre processus, nous continuerons à avancer.

→ De Rêvez d'abord, détails plus tard: Comment arrêter de réfléchir et réussir! par Ellen Bennett avec la permission de Portfolio, une empreinte de The Penguin Publishing Group, une division de Penguin Random House LLC. Copyright © 2021 par Ellen Bennett.