juin 14, 2018

Incitation à la perturbation en tant qu'agent de changement

"Le passé est un pays étranger; ils font les choses différemment là-bas. "Il n'y a pas beaucoup de citations qui peuvent bien résumer la perturbation des affaires numériques et le rôle du directeur financier en une phrase, mais celui-ci est assez proche. C'est la première ligne du livre de LP Hartley, The Go-Between, qui convient aux CFO parce qu'il est «l'intermédiaire» pour gérer les risques commerciaux, contrôler les coûts et identifier les opportunités de croissance dans différentes parties du Les affaires sont ce que la plupart d'entre nous font ces jours-ci.

Avoir un aperçu de chaque secteur d'activité et remplir le rôle de conseiller stratégique nous donne la capacité unique d'identifier les sujets de préoccupation bien avant tout le monde. La plupart d'entre nous ont la vue enviable à vol d'oiseau. Et grâce à la transformation numérique, nous sommes maintenant inextricablement liés à (et dépendants) de la technologie pour remplir presque tous nos objectifs d'efficacité opérationnelle, de leadership et de responsabilité fiduciaire.

Mais avec cette vision holistique de l'oiseau vient la nécessité de savoir quand faire des changements graduels ou parfois importants – et en temps opportun. Que nous le voulions ou non, nous sommes l'agent de changement pour l'organisation.

Certains directeurs financiers trouvent que c'est une opportunité excitante, tandis que d'autres hésitent à être responsables de toute sorte de perturbation. Il s'agit d'un équilibre délicat entre la prise de risque et la planification stratégique, mais il devient rapidement la norme pour de nombreuses entreprises prospères et en pleine croissance.

Regardez le cloud, par exemple. Il fut un temps où les organisations ne pensaient pas que les solutions cloud étaient appropriées pour leur entreprise. Mais au fur et à mesure que la sécurité et la conformité devenaient plus robustes dans le cloud, en plus des gains d'efficacité, l'adoption du cloud devenait rapidement la norme.

Toute technologie offrant une efficacité à grande échelle, des gains de productivité et une réduction des risques tend à propager rapidement une fois qu'il est déployé et les mérites sont vécus de première main. Au fur et à mesure que les solutions de cloud ont évolué, nous assistons à de courageux mouvements de grandes entreprises vers des solutions entièrement basées sur le cloud. Mais comment savez-vous quand le moment est venu de justifier un tel mouvement?

La vérité est que chaque entreprise a un ensemble de circonstances uniques et exigera sa propre façon de justifier un projet majeur ou d'apporter des changements aux anciens systèmes. Une partie de notre travail en tant que CFO – et notre ensemble de compétences – consiste à savoir comment et quand l'identifier et déclencher ce changement pour maximiser la croissance, l'avantage concurrentiel et l'agilité. Un exemple parfait a été notre adoption l'année dernière d'une nouvelle solution de voyage basée sur le cloud. C'était un mouvement perturbateur. Mais la flexibilité, la productivité et la conformité qu'elle nous procure sont énormes. La réclamation des frais de voyage n'est plus une tâche fastidieuse.

La visibilité sur les lignes T & E s'est considérablement améliorée, l'arriéré non réclamé des dépenses a chuté, l'erreur humaine est négligeable et les taux de conformité s'améliorent considérablement. Selon toute vraisemblance, cet outil cloud a apporté une amélioration globale de plus de 90% à la solution de bout en bout de T & E.

Plus nous pouvons améliorer la normalisation à l'avant et à l'arrière de nos organisations, plus nous sera d'identifier les économies de coûts, d'atténuer les risques et de capitaliser sur les opportunités de croissance. Selon les mots de L.P. Hartley, parfois cela nous oblige à «faire les choses différemment."

Un directeur financier efficace doit établir une vue à 360 degrés de l'organisation, couvrant chaque secteur d'activité individuelle sans parti pris. Les directeurs financiers détiennent également la clé d'une énorme quantité de données, ce qui leur donne la capacité unique d'identifier les domaines de préoccupation bien avant leurs pairs. Leur rôle est d'établir des processus de gestion, de ressourcement, de développement des affaires et de prévision budgétaire solides, chacun d'eux influant sur les priorités culturelles. En fait, le sondage de Deloitte sur les CFO indique que les directeurs financiers aspirent à consacrer environ 60% de leur temps à catalyser le changement dans leur organisation.

Pour en savoir plus sur ce sujet, lisez Équilibrer les objectifs jumeaux du CFO: Optimisation.