IBM CIO Kathryn Guarini sur le fait d’être le premier client d’IBM

IBM a été parmi les premières entreprises à contribuer à façonner les paramètres du service informatique et le rôle en constante évolution du CIO, et le CIO d’IBM Kathryn Guarini a été aux premières loges pour observer le changement de rôle tout au long de sa carrière de 22 ans au sein de l’entreprise. Avant de devenir CIO l’année dernière, Guarini était COO de la division de recherche d’IBM, l’armant d’une vaste expérience de travail avec les technologies émergentes et d’autres innovations provenant d’IBM.

« C’est vers les années 1950 que les premiers rôles de CIO ont vraiment émergé. Et il commençait tout juste à être clair que la technologie serait un différenciateur pour nous – IBM plaidait au nom de nos clients pour élever le rôle que les responsables informatiques joueraient dans les entreprises », déclare Guarini.

Et les DSI élevés l’ont fait. Depuis leurs débuts en tant que responsables des opérations informatiques, les DSI ont évolué pour occuper une place ferme dans la suite C où ils sont désormais « assis à la table et influent sur les décisions, qu’il s’agisse de l’investissement ou des décisions stratégiques, et réagissent à ces décisions en mettant en place les bons investissements et les bonnes priorités pour répondre aux besoins de l’entreprise », déclare Guarini.

Avec une expérience de travail direct avec certaines des plus grandes innovations d’IBM, Guarini occupe un espace unique à l’intersection de la technologie et des affaires, même parmi les DSI. Comme la plupart des DSI, Guarini met fortement l’accent sur les technologies émergentes, la durabilité et l’expérience des employés – des facettes clés pour apporter de la valeur commerciale à son organisation. Mais en dirigeant l’informatique chez IBM, elle est également chargée d’identifier les technologies qui ont le plus de sens non seulement pour IBM mais aussi pour ses clients CIO.

L’évolution du rôle du CIO

Au cours de la dernière décennie, l’informatique est passée d’une fonction de back-office à un service essentiel au succès de presque toutes les entreprises. En tant que partenaires commerciaux stratégiques, les DSI doivent désormais s’assurer que le programme technologique de l’organisation « a l’impact le plus significatif sur l’entreprise », déclare Guarini. Et aujourd’hui, cela signifie non seulement avoir une bonne compréhension des priorités de l’entreprise et de la façon d’amener l’informatique à les atteindre, mais aussi une compréhension claire que les DSI d’aujourd’hui doivent s’assurer que les outils en place sont efficaces et n’empêchez pas les employés de faire leur travail, dit Guarini.

« Nous essayons d’apporter la technologie pour améliorer les résultats globaux que nous essayons d’atteindre, … et si nous pouvons rester concentrés sur cette expérience utilisateur, cela nous oriente généralement dans la bonne direction sur les choses qui comptent le plus », dit-elle, ajoutant qu’une grande partie du rôle du DSI consiste à s’assurer que la technologie peut « générer des gains d’efficacité, réduire les frictions et améliorer l’expérience utilisateur » sur le lieu de travail.

Il n’y a peut-être pas de meilleur exemple de l’importance de l’informatique pour expérience employé que la pandémie de COVID-19. Du jour au lendemain, les organisations du monde entier ont dû se tourner vers le travail à distance, qu’elles y soient préparées ou non. Chez IBM, qui opère dans 170 pays à l’échelle mondiale, le pivot vers le travail à distance a été « relativement transparent », déclare Guarini. L’entreprise fonctionnait déjà dans un modèle largement hybride, avec les meilleures pratiques de travail flexibles en place.

Mais même avec une transition presque transparente, il y avait encore des «exigences supplémentaires» que la pandémie a imposées au service informatique, dit Guarini. IBM IT a dû évaluer comment prendre en charge autant d ‘«employés distants simultanés» avec des solutions de mise en réseau, comment gérer les flux de travail qui se déroulaient auparavant en personne avec le développement de produits et la réponse aux incidents, et d’autres «nouveaux défis intéressants, à la fois techniques et de processus» qui ont dû être traités en raison du passage au travail à distance, dit-elle.

Combler le fossé client/fournisseur

Mais une mission clé pour les DSI d’aujourd’hui, et une position unique que Guarini est en mesure de comprendre, est d’aider les organisations à déterminer où faire les bons investissements pour « piloter le programme d’innovation », dit-elle, ajoutant que les DSI doivent « façonner la direction et influencer le investissements », car ce sont eux qui sont ultimement responsables de s’assurer que ces investissements soutiennent adéquatement les initiatives commerciales.

Ici, Guarini opère dans un lien intéressant – elle est CIO d’IBM, mais en tant que CIO, elle est également cliente d’IBM.

« J’utilise la même technologie qu’IBM développe et apporte à nos clients. Et je veux avoir quelques années d’avance sur nos clients. Je veux être l’un des premiers à adopter cette technologie, aider à la valider, l’améliorer, démontrer comment elle peut évoluer et relever le type de défis d’une entreprise complexe à grande échelle comme IBM. Quand cela peut fonctionner pour IBM, cela fonctionnera également pour nos clients », dit-elle.

La clé pour prioriser les technologies émergentes, dit Guarini, est d’être capable de passer au crible le bruit et d’identifier la technologie qui sera précieuse pour l’organisation. Ici, la CIO s’appuie sur son expérience dans la branche recherche d’IBM, où l’évaluation des tendances pour identifier les technologies qui auront un impact sur les affaires était une facette centrale du travail.

« Je pense que l’automatisation et l’IA sont très prometteuses », dit-elle. « Et nous commençons déjà à réaliser cette promesse et à en voir les avantages. Mais ce n’est pas la technologie prise isolément — nous devons réfléchir à « comment marier cette technologie avec le processus métier et l’opportunité de vraiment piloter quelque chose qui a de la valeur » ? »

Par exemple, IBM a déployé des logiciels d’automatisation tels que Turbonomic, Red Hat Ansible Tower et Konveyor Tackel pour gérer divers aspects de l’automatisation informatique afin d’améliorer la fiabilité, l’efficacité et l’évolutivité, tout en réduisant les interactions humaines avec les systèmes informatiques. L’entreprise a également adopté l’automatisation robotique des processus (RPA) d’IBM dans plusieurs domaines d’activité, notamment la gestion, la finance, la conformité et l’approvisionnement, réduisant ainsi le travail manuel de 234 000 heures et minimisant les risques pouvant provenir d’une erreur humaine. Ils ont également utilisé la RPA pour automatiser le traitement des factures, lier les identités du système, vérifier les demandes d’accès, notifier les responsables pour approbation et repérer les conflits potentiels avec les tâches assignées aux différents utilisateurs.

IBM a également déployé des bots pour aider les employés des RH à gérer des tâches telles que les changements de poste, les transferts de service et les ajustements salariaux. Les chatbots sont également utilisés pour améliorer le support informatique, répondre à des questions simples, gérer les commentaires des clients et gérer la facturation. La société a également intégré l’IA dans son processus de tarification pour supprimer les incohérences ou les biais inhérents. Depuis le déploiement de l’IA pour les problèmes de support client, Guarini affirme qu’IBM a constaté une réduction de 26 % du délai de résolution des cas de support client.

Adopter les technologies émergentes chez IBM

Issu de la division de recherche d’IBM, qui compte environ 3 000 scientifiques et ingénieurs techniques qui contribuent à façonner l’avenir de l’IA, de la cybersécurité, de l’informatique quantique et du cloud hybride, Guarini sait que beaucoup de choses doivent se passer entre l’identification de la technologie transformationnelle et son déploiement. Et cette responsabilité est encore plus importante lorsqu’il s’agit d’examiner en interne une technologie émergente en tant que fournisseur informatique d’entreprise – car, comme le sait tout DSI client, quelle que soit la promesse d’une technologie, il y a plusieurs obstacles à franchir avant qu’elle puisse être adoptée et déployée à l’échelle de l’entreprise. .

« Nous avons des idées sur ce que la technologie devrait faire, mais parfois la complexité du déploiement de certaines de ces technologies devient plus difficile que prévu lors d’une session de rêve de conception. Lorsque nous commençons à le déployer en tant qu’adopteur précoce, utilisateur sponsor ou client d’ancrage ; c’est à ce moment-là que nous pourrons déterminer ce qu’il faudra pour que cela fonctionne en pratique dans un environnement réel. Et c’est vraiment puissant », dit-elle.

Guarini estime que sa formation en recherche la rend plus susceptible de « s’associer aux fonctions de R&D d’IBM, de tirer parti des technologies émergentes à grande échelle et de se demander comment nous pouvons intégrer l’innovation dans notre programme », dit-elle. Elle se trouve dans une « position unique pour pouvoir valider les cas d’utilisation de l’informatique d’entreprise », tout en veillant à ce que le service informatique lui-même soit « l’un des premiers à adopter les propres innovations d’IBM », ce qui peut finalement contribuer à améliorer encore les solutions de l’entreprise.

De plus, le partage avec les clients IBM de ces cas d’utilisation réels de la technologie IBM en action à grande échelle aide à « démontrer ce qui est possible, apporte de la crédibilité à nos offres et renforce la confiance avec nos clients et partenaires », déclare Guarini, qui a également lancé une blog, Making IT Real, où elle détaille les différentes technologies qu’IBM a adoptées et comment elles ont aidé l’organisation.

« J’ai beaucoup appris et j’ai pu apporter une nouvelle perspective basée sur mon expérience dans le reste de l’entreprise. Certes, le défi de répondre aux besoins uniques de notre grande entreprise complexe signifie que toutes les innovations ne sont pas prêtes pour un déploiement de production à grande échelle. C’est bon. Il a été instructif d’expérimenter les technologies émergentes et de déterminer ce qui convient à nos besoins et où nous pouvons fournir des commentaires pour améliorer les solutions », dit-elle.