Gouvernance équilibrée : quand l'échec n'est pas une option

Plus de la moitié des entreprises en projet de transformationéchouer dans la phase initiale . Et avec cet échec, les organisations n'atteignent que partiellement la valeur qui devrait provenir detransformation – et ils peuvent éprouver une frustration accablante qui transcende l'organisation. Pour qu'une entreprise réussisse, elle doit mettre en œuvre un programme de gouvernance aligné sur les objectifs de l'entreprise, en mettant l'accent sur la création de valeur tout en équilibrant les risques. Nous considérons ces facteurs comme des considérations clés pour un voyage réussi :

• Définir un plan de programme de transformation
• Gérer le risque en comprenant comment il s'aligne sur les objectifs globaux de transformation et l'impact s'il n'est pas traité
• Élaborer un programme complet de niveau supérieur et un plan de gouvernance avec suivi et rapports
• Identifier une attribution claire des responsabilités avec obligation de rendre compte
• Aligner les objectifs de chaque projet sur les stratégies de transformation globales
• Assurez-vous que le budget et la planification mettent l'accent sur la réalisation des avantages attendus et des ICP.

Définir la valeur mais ignorer le risque est désastreux

Le risque ne disparaît pas simplement s'il est ignoré; au contraire, le risque augmente et cause encore plus de dégâts au fil du temps.Bureaux de gestion de la transformation (TMO) avec une structure de gouvernance qui permet une boucle de rétroaction dans la prise de décision pour les changements de risque peut surmonter et minimiser l'impact sur la valeur que la transformation de l'entreprise est censée apporter. En outre, la direction doit reconnaître le rôle du risque d'entreprise et de l'audit interne dans l'évaluation indépendante des risques et la remise en question efficace d'une gouvernance équilibrée.

Pour commencer:

• Comprendre et définir la valeur de la transformation et les risques associés
• Comprendre l'impact sur la valeur de transformation s'il n'est pas corrigé
• Diriger l'atténuation des risques
• Mesurer la performance par rapport aux critères de valeur et à l'appétit pour le risque pour s'assurer que la transformation est en cours.

Aller au-delà de la base – Mettre en œuvre une gouvernance de niveau supérieur

Il doit y avoir une concentration ciblée et un alignement à l'échelle de l'organisation sur la réalisation des avantages de la transformation, en trouvant l'union de différents cadres pour s'aligner sur la vision, la valeur et la gestion des risques, et en reliant le tout à un alignement interfonctionnel. Cela élimine les silos en se concentrant sur la façon dont la valeur est délivrée à travers les frontières fonctionnelles de l'organisation.

Les TMO expérimentés mettent en œuvre une gouvernance de niveau supérieur, détenant les résultats souhaités, équilibrés avec l'évaluation des risques associés. Il ne suffit pas de créer de bons plans au niveau des projets et des programmes et de tracer un chemin critique vers la transformation ; ce ne sont pas les facteurs décisifs du succès. Les réunions de direction doivent passer du partage d'informations et des présentations d'état à la prise de décisions, à l'engagement d'actions et à l'application de la responsabilité.

Pour avoir une gouvernance de niveau supérieur, il est important de penser différemment et de comprendre que la gouvernance n'est pas seulement une question de contrôle – c'est une question de valeur, de décisions, d'orientation, de risque et de compréhension des ressources. Il s'agit d'exhaustivité du plan et de compréhension des dépendances – et des méthodologies en jeu. Que des approches agiles, en cascade ou hybrides soient utilisées, il y aura des dépendances complexes. Les TMO ont la possibilité de s'élever au-dessus de la poussière de la transformation en comprenant comment toutes les pièces s'emboîtent pour fournir un chemin critique transparent et complet, qui établit un flux de travail efficace et efficient pour atteindre les objectifs, quelle que soit l'approche.

Lorsque des dépendances complexes ne sont pas suffisamment prises en compte, l'exhaustivité, l'exactitude, la rapidité et l'efficacité en souffrent. Par exemple, une équipe de programme de transformation qui repousse la date de fin du développement peut créer un chevauchement avec les phases de validation telles que les tests système, d'intégration et d'acceptation des utilisateurs (SIT et UAT). Si le développement est en cours pendant ces phases de validation, le chevauchement rendra beaucoup plus difficile la garantie de l'exhaustivité et de l'exactitude des tests en raison des changements potentiels dans la technologie sous-jacente. Une analyse continue des critères de déclenchement de phase, associée à des discussions ciblées sur les risques dans le cadre de l'approche de gouvernance continue, peut aider les organisations à prendre des décisions mieux informées et intentionnelles sur l'équilibre entre la flexibilité et les résultats commerciaux négatifs.

De nombreux facteurs pour la suffisance des ressources

Un élément clé d'une gouvernance efficace est d'avoir un TMO qui établit des rôles et des responsabilités clairs, ainsi que la responsabilisation. Les rôles et les responsabilités doivent inclure toutes les parties prenantes clés, du TMO et des principaux membres de l'équipe de projet aux principaux propriétaires d'entreprise et de technologie, fournisseurs et partenaires d'intégration de systèmes – et enfin, mais non moins important, le leadership comprenant les fonctions de gouvernance du programme. Demandez-vous si l'organisation a :

• Aligner les bonnes ressources et compétences pour réussir
• Détermination des risques et des impacts pour atteindre la valeur définie
• Création d'un centre de commande de transformation équipé pour établir la réalité de la transformation d'une manière alignée sur les différentes équipes de projet tout en résolvant les contraintes de capacité et de ressources (personnes, temps et budget)
• Identifié toutes les tâches et dépendances du programme pour assurer une gestion complète ; bien que cela ne soit pas directement axé sur les ressources, si nous manquons un effort en amont et ne parvenons pas à engager cette équipe (et à lui demander des comptes), le projet est en danger.

Voir la forêt à travers les arbres

Les TMO réussis alignent les objectifs individuels de l'équipe de projet avec les avantages de la transformation globale. Un scénario dans lequel l'intégrateur système estime que son équipe est à égalité (alors que l'entreprise souffre de graves pénuries de ressources et de dépendances non résolues) n'a pas d'alignement de transformation.

Alors que les équipes engagées dans des programmes complexes peuvent être efficaces pour se gérer individuellement, les carrefours sont déterminés par la façon dont les équipes travaillent ensemble. S'il est une chose de gérer une équipe de six, 10 ou 20 personnes, c'en est une autre de gérer une équipe de plusieurs centaines de personnes qui doivent toutes atteindre un objectif commun, nécessitant une gestion et une gouvernance de programme élevées.

Les dépendances de l'équipe, ainsi que les activités et les objectifs de chaque équipe de programme, doivent être liés et alignés sur la valeur de transformation. Le TMO doit s'assurer que la prise de décision au niveau de l'équipe ne diminue pas la proposition de valeur du programme global.

Gestion des performances

Les structures de gouvernance réussies ont une voie claire pour une prise de décision efficace et exploitable, née d'une performance correctement mesurée et gérée. Des mises à jour régulières et transparentes sur les performances et la création de valeur doivent être présentées tout au long du cycle de vie du projet pour donner un aperçu de la progression de ce travail par rapport aux objectifs. Les exemples comprennent:

• Conversion de données : mesure des métriques spécifiques à la conversion pour chaque objet de données converti (par exemple, temps de conversion, pourcentages de retombées/erreurs, etc.).
• SIT – mesure la progression des tests par rapport aux points d'exigence fonctionnelle, ainsi que l'incidence des problèmes par gravité
• UAT – mesure la progression des tests par rapport aux résultats du scénario de processus métier de bout en bout, pas seulement les mêmes points fonctionnels que SIT (par exemple, la commande initiée via l'argent reçu en tant que scénario de transaction), ainsi que l'incidence des problèmes par gravité.

Récolter – et mesurer – les avantages

L'un des aspects les plus négligés du point de vue de la gouvernance est la réalisation et la mesure des résultats et de la valeur, qui sont souvent suivis avec des KPI de transformation globale. Il n'est pas rare que les équipes de transformation, une fois le projet terminé, confient la livraison aux parties prenantes fonctionnelles ou technologiques et quittent l'organisation ou reprennent leurs rôles habituels.

La planification – et le budget – pour mesurer les résultats finaux sont souvent négligés. Un programme de gouvernance réussi doit veiller à ce que l'accent soit mis sur l'évaluation et la mesure des résultats finaux pour s'assurer que les avantages et les ICP prévus ont été atteints.

La valeur de transformation est obtenue en gérant avec succès l'exécution du programme dans tous les flux de travail et en gérant efficacement les critères de risque et de valeur, en reconnaissant que l'atténuation des risques est une activité clé pour libérer la valeur de transformation. Au fil du temps, la gouvernance équilibrée évolue et s'adapte en s'appuyant sur un centre de commandement de la transformation. Commencer par la gouvernance à l'esprit et s'adapter tout au long de la transformation permettront au programme d'être un succès.

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Connectez-vous avec les auteurs:

Sam Bassette

Directeur général

Jason Bruker

Directeur général, Stratégie et opérations technologiques

Tom McKernan

Directeur, Stratégie technologique