FedEx EVP/CIO Ken Spangler sur l'agilité d'entreprise comme catalyseur de l'innovation

Ken Spangler est vice-président exécutif des technologies de l'information et directeur informatique de Global OpCo Technologies chez FedEx, une entreprise Fortune 45 de 84 milliards de dollars avec 560 000 membres d'équipe dans le monde. Ayant précédemment occupé le poste de DSI pour chacune des activités de FedEx, il apporte un point de vue commercial unique à son rôle aujourd'hui en supervisant les équipes mondiales de technologie de l'information qui prennent en charge FedEx Express, FedEx Ground, FedEx Freight et FedEx Logistics. Dans 220 pays et territoires, FedEx maintient l'une des plus grandes opérations aériennes au monde et une flotte au sol de plus de 200 000 véhicules motorisés pour livrer plus de 15,5 millions d'envois par jour. Comme vous pouvez l'imaginer, il faut une technologie innovante pour exécuter cette opération complexe. Mais comme le note Spangler, l'accélération de la technologie au sein des entreprises d'aujourd'hui, combinée aux défis des deux dernières années, a mis une pression supplémentaire sur les chefs d'entreprise et technologiques pour mettre en œuvre rapidement de nouvelles capacités et améliorer l'agilité.

Lorsque nous avons parlé pour mon podcast CIO Whisperers Spangler a partagé une partie de la sauce secrète derrière la capacité de FedEx à faire des choses qui sont révolutionnaires contre évolutives. Il a également expliqué comment il a tiré parti de son rôle élargi pour aider à différencier davantage l'entreprise sur le marché. Une fois le spectacle terminé, nous avons passé quelques minutes de plus à parler des piliers du succès qui, selon lui, sont essentiels pour naviguer dans les complexités technologiques d'aujourd'hui. Ce qui suit est cette conversation en direct, légèrement modifiée pour plus de longueur et de clarté.

Dan Roberts : J'entends de nombreux DSI parler de se lancer dans de grandes initiatives en utilisant tous les bons mots, comme modernisation, transformation et agilité, mais très peu atteignent la ligne d'arrivée ou réalisent tous les avantages. Quels sont vos piliers pour aller au-delà des mots à la mode et obtenir des résultats qui comptent ?

Ken Spangler : Je pense qu'il y a quelques choses qui sont vraiment impératives, et certaines d'entre elles ne semblent pas révolutionnaires ; ils ne font que bloquer et attaquer. L'une des choses dont tout le monde parle aujourd'hui est la transformation, et nous avons un dicton et une image que nous avons créés dans mon groupe qui dit qu'il faut jouer pour se transformer. Souvent, les gens essaient de mener une initiative de transformation parce qu'ils ont de mauvais processus ou une mauvaise technologie ou simplement de mauvaises opérations, ce qui équivaut à de mauvais résultats. Et je crois fermement qu'il faut d'abord performer pour se transformer.

Dans le cadre de performce dont on parle en premier, c'est toujours l'excellence opérationnelle. Vous devez exécuter des systèmes de classe mondiale pour faire autre chose. Ensuite, pour transformersouvent dans la technologie commerciale, où les gens n'arrivent pas à l'état final de ce qu'ils recherchent, c'est parce que d'autres choses gênent. Nous croyons fermement aux frameworks éprouvés. Comme nous en avons parlé dans le podcast, il y a ce cadre simple de l'histoire, de l'accord et du plan qui crée l'alignement, qui est toujours la clé du succès. Si vous restez discipliné et que vous l'exécutez, vous aurez presque du mal à ne pas réussir à atteindre la fin. Mais il faut comprendre le cadre. Vous devez être discipliné au cadre. Et vous devez être implacable.

La ​​réponse de FedEx à la pandémie, la façon dont vous avez pris soin de votre personnel tout en répondant aux besoins de vos clients, est plus qu'impressionnante. Qu'est-ce qui, dans votre culture, vous a préparé au succès ?

Notre organisation dans son ensemble, partout dans le monde, a répondu avec le niveau d'urgence et de soin qui fait partie de la culture. Dans ce cadre, le service informatique a dû réagir de plusieurs manières uniques. Le numéro un est un niveau d'évolutivité différent, avec une urgence dans tout, de nos opérations incroyables aux milliers de personnes qui ont soudainement dû travailler à domicile. et une partie de cela consistait à reconnaître que cela allait être différent, nous devons donc nous adapter. Et nous devons évoluer avec la qualité et l'excellence opérationnelle dont nous avons besoin. Cela semble simple ; c'était dur tous les jours. Littéralement, cela était géré tous les jours à 7 heures du matin pour nous assurer que nous savions tout ce qui devait être fait et tout ce qui était différent parce que nous fonctionnions à une heure différente.

Mais je veux aussi donner du crédit là où le crédit est dû. Fred [Smith, Chairman and CEO, FedEx Corporation] est toujours tourné vers l'avenir. Et Rob Carter [EVP, CIO, FedEx Corporation] est implacable pour faire passer notre technologie au niveau supérieur. Nous avions donc mis en place de nombreuses bases pour évoluer à partir d'eux. Ces deux-là sont doués pour vivre dans le futur et y mener la vision. C'est exactement la façon dont ils ont dirigé l'entreprise depuis toujours, et c'était un catalyseur vraiment puissant lorsque nous avons soudainement dû nous projeter vers l'avenir.

Tout le monde parle d'agilité, mais FedEx le fait, y réfléchit et exécute en une manière différente. Ce n'est pas une mince tâche compte tenu de la taille et de la complexité de vos OpCos.

Je pense qu'être agile, pas seulement faire agile, est extrêmement important aujourd'hui pour chaque entreprise, mais peut-être encore plus pour nous parce que nous 're une si grande entreprise fédérée. Dès le début, j'ai réalisé qu'il était facile de dire que nous sommes agiles, mais l'interprétation de l'agile par chacun était différente. En outre, nous avons réalisé que, dans le cadre de nos trois principes opérationnels stratégiques : rivaliser collectivement, opérer en collaboration et innover numériquement, c'est que ce que nous faisons dans l'ensemble de l'entreprise compte vraiment plus que jamais. Donc, pour nous, il s'agit d'agilité commerciale d'entreprise, plus large que simplement agile. Nous nous sommes concentrés sans relâche sur la gestion de portefeuille allégée et sur une vue simplifiée des processus, de la taxonomie et des outils courants.

Même cela semble si simple. Mais dans une organisation de la taille de la nôtre, opérant dans le monde entier dans différentes grandes sociétés d'exploitation, la cohérence est un catalyseur. Cette gestion de portefeuille allégée est incroyablement puissante. Et puis, en fin de compte, cela nous amène à la gestion de portefeuille d'entreprise, où, encore une fois, tout n'est pas une priorité d'entreprise. Si tout est prioritaire, alors rien n'est prioritaire. Donc, il s'agit de savoir quelles sont vraiment les priorités de l'entreprise, la vision étroite de cela, et puis dans ces sociétés d'exploitation individuelles, qui sont d'énormes entreprises de plusieurs milliards de dollars, quelles sont ces priorités uniques.

Nous avons également un principe de conception architecturale appelé noyau solide et périphérie flexible : qu'est-ce que le cœur de l'entreprise, et qu'est-ce qui est flexible, à la périphérie et également habilité ? C'est une autre raison pour laquelle l'agilité commerciale de l'entreprise – et sa cohérence – est un catalyseur pour nous.

Vous êtes une grande équipe. Tu es grand avec les gens. Mais nous travaillons très différemment de ce que nous étions il y a 20 mois. Comment savoir si une équipe fonctionne bien ?

Premièrement, au cours de nombreuses années de travail avec des équipes mondiales, j'ai développé ce sens pour écouter des mots comme « nous » et « nous ». Avant la pandémie, j'allais souvent dans différentes régions du monde, et c'est presque comme si vous pouviez vous asseoir, commencer à rencontrer les équipes et remarquer que lorsque vous entendez constamment « nous » et « nous », ces deux mots sont tellement puissant que vous saviez que cela allait être une équipe réussie et productive.

Numéro deux, la façon dont nous travaillons aujourd'hui est en fait plus connectée que jamais. Ce qui est intéressant, c'est que je vois toutes nos équipes plus que jamais maintenant, car c'était juste quand j'étais en Europe ou juste quand je suis en Asie ou ailleurs. Nous sommes toujours ensemble maintenant. Les outils de collaboration ont changé ce qui est possible. Et enfin, nous sommes très quantitatifs et qualitatifs, et les mesures montrent que nous sommes juste absolument plus productifs.

Pendant le podcast, nous avons parlé des « isms », ces expressions que vous utilisez qui font de vous un communicateur si efficace. . Mais il y a deux côtés à cela, le locuteur-communicateur et l'auditeur-communicateur. Comment êtes-vous intentionnel à propos des deux ?

J'ai eu la chance d'être entouré de grands communicateurs, aucun plus que Rob Carter. C'est un communicateur de classe mondiale, et une partie de cela est qu'il est un grand auditeur. J'ai reflété les personnes que j'admire et dont j'apprends.

Pour moi, être un communicateur, c'est d'abord s'assurer qu'il y a de l'air dans la pièce pour les autres dirigeants. J'ai plusieurs vice-présidents seniors qui ont chacun de très grandes organisations. Nous planifions nos communications pour toute l'année, y compris les mairies, les vidéos et toutes les formes de communication. Mais la première chose sur laquelle je souligne lorsque je m'assois avec mon chef de cabinet et mes communicateurs professionnels, c'est que nous devons d'abord nous assurer qu'il y a de l'air dans la pièce pour que les vice-présidents seniors puissent communiquer. Ils doivent également pouvoir disposer d'un espace pour communiquer.

Deuxièmement, lorsque vous communiquez, assurez-vous que toutes les formes de communication sont bidirectionnelles. Je pense que c'est la chose la plus importante. Cependant, être un grand auditeur ne signifie pas être silencieux. Donc, la dernière partie est, lorsque vous parlez, assurez-vous de le faire d'une manière claire et simplifiée. Et simplifié ne veut pas dire vide de détails. Cela signifie simplement compréhensible.

Pour en savoir plus sur Spangler sur ses philosophies de leadership, ses perspectives sur l'urgence par rapport à l'important, et sur ce qu'il faut pour développer le muscle, l'état d'esprit et la marque d'un technologue en affaires, écoutez le podcast complet épisode ici.