Évitez ces pièges auxquels les fondateurs sont confrontés lors de la construction de leur première équipe

L’équipe précoce peut faire ou défaire une startup, mais la plupart des fondateurs approchent de l’embauche avec des hypothèses profondément erronées.

Après avoir passé des années à travailler en étroite collaboration avec entreprises en début de stadeJ’ai vu comment les équipes les plus fortes se réunissent et où la plupart des fondateurs se trompent. La différence réside souvent dans la compréhension de quelques principes clés qui contredisent la sagesse conventionnelle.

Le succès passé peut être trompeur

De nombreux fondateurs pensent qu’ils doivent être embauchés à partir de sociétés technologiques prospères et rechercher des candidats avec des antécédents impressionnants. Cela semble logique mais se retourne souvent contre lui. Les startups à un stade précoce opèrent dans l’incertitude, avec des ressources limitées et une direction claire. Succès dans une grande entreprise ne prédit pas le succès dans cet environnement. En fait, cela peut être un passif.

Les compétences qui font réussir quelqu’un dans une grande entreprise technologique – gérer des processus établis, travailler avec des structures organisationnelles complexes et optimiser les systèmes existants – sont souvent en contradiction avec ce dont les startups ont besoin. Les entreprises à un stade précoce ont besoin de personnes qui peuvent créer une structure à partir du chaosconstruire des systèmes à partir de zéro et prendre des décisions avec des informations limitées.

De plus, les candidats de grandes entreprises technologiques ont souvent du mal avec le manque de systèmes de soutien dans les startups. Il n’y a pas de grandes équipes à déléguer, pas de processus établis à suivre et pas de filets de sécurité. La capacité de fonctionner sans ces structures de soutien est cruciale, mais elle est rarement développée dans les grandes organisations.

Les fondateurs ont également tendance à surévaluer l’expérience de l’industrie, en particulier sur leur marché. Cependant, dans les premiers stades, la capacité d’apprendre rapidement et de s’adapter au changement est bien plus importante que les connaissances approfondies de l’industrie. Le marché que vous pensez entrer n’est souvent pas celui où vous trouverez le succès.

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Les premières embauches créent une culture

La plupart des fondateurs comprennent que la culture est importante, mais peu réalisent à quel point les embauches les embauches la façonnent profondément. Vos dix premiers employés ne font pas seulement le travail – ils définissent Comment les décisions sont prisescomment les gens communiquent et comment l’équipe gère la pression. Ces modèles deviennent profondément ancrés et extrêmement difficiles à changer plus tard.

Les compétences techniques peuvent être enseignées, mais les valeurs et les styles de travail sont beaucoup plus difficiles à déplacer. Les fondateurs intelligents passent autant de temps à évaluer comment les candidats abordent les problèmes et interagissent avec les autres en évaluant leurs capacités techniques. Ils comprennent que ces premières embauches deviendront l’indice de référence par rapport à laquelle les futurs candidats sont mesurés.

Alors que mon entreprise, Evernomic, évolue vers une équipe interne de près de 50 personnes, nous avons toujours maintenu un âge moyen de moins de 25 ans. J’opte pour des personnes plus jeunes qui, malgré des décennies d’expérience dans l’industrie, ont leurs valeurs fondamentales alignées sur le mien. La compétence peut être acquise, mais le caractère qu’ils apportent à la table est beaucoup plus difficile à reproduire. J’aspire à une équipe en laquelle je peux faire confiance non seulement à une réunion du conseil d’administration mais aussi avec les clés de ma maison.

Le Impact culturel des embauches précoces s’étend au-delà de leur équipe immédiate. Ils deviennent les premiers managers de l’entreprise, ce qui donne le ton au fonctionnement du leadership. Ils influencent la façon dont l’entreprise s’occupe des conflits, de la façon dont il célèbre le succès et de la façon dont il gère l’échec. Leurs comportements et leurs attitudes deviennent les règles non écrites de la culture d’entreprise.

Les spécialistes ont souvent du mal

Les startups à un stade précoce ont besoin de personnes qui peuvent s’adapter à mesure que les besoins de l’entreprise changent. L’embauche trop de spécialistes trop tôt est une erreur courante. Bien que chaque startup ait besoin d’une expertise spécialisée, les membres de la première équipe devraient être à l’aise de sortir de leurs rôles définis.

La plupart des entreprises réussies en phase de démarrage constituent des équipes de personnes adaptables qui combinent une expertise approfondie dans un domaine avec la capacité et la volonté d’aider partout. Cette flexibilité s’avère inestimable à mesure que les priorités changent et que de nouveaux défis émergent. Les meilleurs premiers employés se retrouvent souvent dans des rôles très différents de ceux pour lesquels ils ont été embauchés.

Le danger des spécialistes n’est pas seulement leur objectif étroit – c’est qu’ils résistent souvent à prendre travailler en dehors de leur spécialité. Les startups à un stade précoce ont besoin de personnes qui voient leur rôle comme «tout ce qui doit être fait» plutôt que comme une fonction spécifique.

S’approprier

Les premiers employés les plus forts pensent et agissent comme des fondateurs, pas des employés. Ils repèrent des problèmes et les réparent sans qu’on leur dise. Ils perdent le sommeil sur les défis et célèbrent les victoires comme les leurs. Cet état d’esprit est rare et n’est pas toujours en corrélation avec l’expérience ou les employeurs précédents.

La véritable propriété signifie être disposée à faire un travail peu glamour tout en gardant la vue de la situation dans son ensemble. Cela signifie assumer des responsabilités non seulement pour accomplir les tâches, mais pour obtenir des résultats. Plus important encore, cela signifie se soucier profondément du succès de l’entreprise au-delà de ses responsabilités immédiates.

Cette qualité est particulièrement cruciale car les startups à un stade précoce manque de gestion Bande passante pour superviser tous les activités de près. Ils ont besoin de personnes qui peuvent opérer de manière autonome tout en restant aligné sur les objectifs de l’entreprise.

Regarder au-delà des suspects habituels

Construire une équipe qui pense et fait l’expérience du monde de manière similaire est une recette pour les angles morts. Les premières équipes les plus fortes combinent différentes perspectives, antécédents et façons de penser. Cela aide les entreprises à éviter les chambres d’écho qui peuvent entraîner des erreurs coûteuses.

Le fait d’avoir des antécédents éducatifs différents, des cheminements de carrière et des expériences de vie contribuent tous à la capacité d’une équipe à voir les opportunités et les défis sous plusieurs angles.

Le succès précoce de Duolingo le démontre parfaitement. Plutôt que de personnel de personnel uniquement avec des professionnels expérimentés de l’EDTech, ils ont délibérément construit une équipe qui comprenait des linguistes, des concepteurs de jeux et des scientifiques des données de divers horizons culturels. Leurs perspectives variées ont conduit à l’approche gamifiée qui a maintenant aidé des millions de personnes à apprendre de nouvelles langues. Il ne s’agissait pas seulement d’avoir des compétences différentes – il s’agissait de réunir des personnes qui pensaient à l’éducation, à la motivation et à l’apprentissage de manière fondamentalement différente.

Votre première équipe façonne tout ce qui suit. Le fonctionnement de votre équipe précoce devient le système d’exploitation par défaut de votre entreprise. Leurs approches de la résolution de problèmes deviennent les pratiques standard de votre entreprise. Leurs valeurs deviennent la culture de votre entreprise. C’est pourquoi se précipiter ces premières embauches par désespoir ou commodité peut avoir des conséquences à long terme aussi dévastatrices et vice versa.