Erreurs à éviter lors de l’embauche d’un cadre chevronné dans votre ScaleUp

Vous êtes un premier fondateur et vous n’avez jamais dirigé une entreprise auparavant. Vous avez déjà levé des capitaux importants et il devient clair pour votre conseil d’administration que votre leadership – qui ont donné leur sang, leur sueur et leurs larmes pour vous amener à ce point – ne sont pas les mêmes personnes qui feront évoluer votre entreprise. Vous devez trouver quelques cadres qui ont déjà fait cela. Une vaste expérience est un enjeu de table, mais comment saurez-vous que quelqu’un convient à votre entreprise en dehors de ses antécédents ?

Bien sûr, les risques sont considérables. Choisir le mauvais dirigeant sera une perte de temps, d’argent et coût d’opportunité s’ils sont incapables de déplacer le Entreprise avancer de manière significative. De plus, vous laisserez tomber vos employés les plus fidèles qui sont déjà déçus que vous placiez quelqu’un au-dessus d’eux. Pour compliquer encore les choses, le temps travaille contre vous. Vous êtes dans la phase ScaleUp, qui nécessite un nouveau niveau de vitesse et de précision. Comment limiter le risque dans cette décision et embaucher la meilleure personne pour vous aider à évoluer ?
En tant que psychologue d’entreprise et conseiller auprès de nombreuses entreprises à forte croissance, j’ai vu PDG faire de bonnes embauches – et des erreurs coûteuses. Voici mes recommandations sur ce qu’il faut rechercher pendant la processus d’entretien:

1. Recherchez l’adaptabilité et la volonté de penser en dehors de leur manuel de jeu

UN cadre chevronné ne doivent jamais se reposer sur leurs lauriers. Bien sûr, ils devraient être en mesure d’identifier les façons dont ils ont réussi dans leurs rôles précédents. Par exemple, un directeur des revenus doit expliquer une méthodologie spécifique qui a permis à son équipe de vente de dépasser les objectifs de revenus. Un chef de produit doit détailler la philosophie qui l’a aidé à passer de la livraison d’un produit à plusieurs produits. Mais ce n’est que la pointe de l’iceberg.

Méfiez-vous des candidats qui disent que leur playbook est « à l’épreuve des balles » ou « peut être déployé dans n’importe quelle organisation ». Au lieu de cela, recherchez des réponses telles que : « Bien que ce processus ou ce cadre ait réussi dans le passé, ce n’est peut-être pas la meilleure approche pour votre entreprise. J’ai besoin de comprendre les tenants et les aboutissants de votre entreprise avant de commencer à apporter des changements à grande échelle. « 

J’ai déjà travaillé avec deux CRO à différents Entreprises SaaS. L’un d’eux est arrivé plein de confiance, disant au PDG et à ses nouveaux pairs exécutifs que sa méthodologie de vente a fait ses preuves et peut être adoptée par n’importe quelle organisation SaaS verticale B2B. Ce CRO n’a pas identifié les pièges de l’adaptation de son playbook à la nouvelle entreprise et a été licencié dans l’année.

L’autre CRO avait plus de 25 ans d’expérience et un processus de vente auquel il croyait. Il a essayé de mettre en œuvre le cadre au cours des trois premiers mois, mais s’est rendu compte que cela ne fonctionnait pas. Il a passé les six mois suivants à apprendre l’entreprise et ce qui la différenciait de toute autre entreprise. Cela lui a permis de créer un nouveau processus distinct qui convenait à l’organisation. En fin de compte, son approche les a aidés à atteindre l’échelle.

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2. Recherchez la vision et l’énergie en plus de l’expérience

Passer d’un démarrage à ScaleUp est l’une des transitions les plus difficiles que doivent accomplir les entreprises à forte croissance. Il est impératif que les nouveaux cadres aient l’énergie nécessaire pour relever les défis qui se présentent à eux.

Mais ce n’est pas qu’une question d’endurance. Ils ont aussi besoin de vision. Les cadres les plus performants ne sont pas seulement des leaders fonctionnels, ce sont des chefs d’entreprise. L’expérience et le processus sont des exigences minimales pour les dirigeants de ScaleUp. Si le candidat est déjà passé par l’étape de mise à l’échelle, c’est un bon début. J’ai vu des PDG embaucher des cadres qui ont passé 15 à 20 ans dans des organisations de 50 000 personnes, pour le regretter. Parfois, ces dirigeants fonctionnent, mais souvent, ils ne le font pas. Des entreprises comme Oracle ou Force de vente sont considérées comme des entreprises stabilisées qui ont traversé la Phase de mise à l’échelle il y a longtemps. Ne laissez pas la reconnaissabilité être un faux-fuyant.

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3. Identifiez où leur playbook est en contradiction avec votre culture

Parfois, la méthode d’un dirigeant contraste avec le climat actuel de votre entreprise, mais cela ne veut pas dire que ce n’est pas bon pour vous. Cela signifie simplement que vous devez être intelligent quant à la mise en œuvre.

Par exemple, j’ai travaillé avec un Chief Product Officer qui a souscrit à agile gestion des produits et la constitution d’équipes de produits autonomes. Il a assuré à tout le monde que sa philosophie allait faire passer l’entreprise au niveau supérieur. Les fondateurs ont accepté, mais n’ont pas tenu compte du fait que cette méthodologie était radicalement différente de leur processus existant. S’ils avaient reconnu les différences fondamentales plus tôt, ils auraient pu accélérer la mise en œuvre du meilleur processus du nouvel exécutif. Cela leur a coûté du temps et de l’argent.

C’est facile à remettre embauche de cadres décisions et promouvoir de l’intérieur. Mais vous savez maintenant que prendre la route facile ne mène pas toujours au succès. Oui, vous êtes nouveau dans ce domaine. Cependant, cela peut être une force en soi. Intégrez ces stratégies dans le processus d’embauche de cadres et vous serez un peu plus près de trouver le leader dont vous avez besoin. faites évoluer votre entreprise.

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