Au début de sa carrière, Andrew Brock s’est fait dire par un mentor que, pour accéder à la C-suite, il fallait accepter des missions dans les différents domaines d’un P&L : marketing, opérations, technologies de l’information, etc.
À l’époque, Brock avait occupé des postes liés à la finance et à responsabilités croissantes au sein de marques domestiques telles que Kraft et PepsiCo, et ces conseils ont piqué chez Brock une curiosité qui a depuis marqué sa carrière. Cela l’a amené à accumuler des expériences interfonctionnelles qui l’ont finalement conduit chez Associa, qui, au service de 7,5 millions de propriétaires dans le monde, est la plus grande société de gestion immobilière résidentielle au monde.
En peu de temps, Brock a été engagé pour diriger le lancement du premier centre de services partagés client d’Associa, et le succès de cette initiative l’a propulsé au poste de CIO, où il a hérité de l’informatique d’entreprise et des restes d’un groupe de développement de logiciels oublié qui est venu via une acquisition précédente. Une fois de plus, sa curiosité fut piquée.
«Je me demandais si nous pouvions utiliser le groupe de développement pour commencer à créer nos propres produits», explique Brock. « Nous payions de nombreux tiers pour fournir des services numériques à nos clients. »
Se pencher dans l’espace blanc
Il s’est avéré qu’ils pouvaient en fait créer leurs propres produits. Peu de temps après avoir réorienté le groupe de développement, Brock et son équipe ont lancé le premier produit numérique de l’entreprise : une solution grâce à laquelle les résidents pouvaient payer leurs frais HOA par voie numérique. Cette solution, ainsi que d’autres premiers produits développés par l’équipe, ont considérablement réduit les coûts, ce qui a incité Brock à se demander si ces produits pourraient être commercialement viables sur le marché libre.
L’opportunité, comme l’a expliqué Brock, résidait dans la fragmentation du marché. Associa, aussi grande soit-elle, détenait moins de 10 % du marché de la gestion de propriétés résidentielles, même en tant que leader du marché. Cette fragmentation intense signifiait moins d’obstacles à l’entrée pour les entités cherchant à introduire de nouvelles solutions. Brock et son équipe ont donc déterminé que « si nous construisions un produit qui fonctionnait pour nous, il pourrait également fonctionner pour le marché libre ». Et ils avaient raison. Au fur et à mesure que ces produits constituaient une base de clients et qu’une équipe commerciale était mobilisée, il est devenu plus facile de vendre davantage de services numériques et, ce faisant, ils ont créé pour Associa non seulement une nouvelle source de revenus organiques, mais aussi une plate-forme grâce à laquelle ils pouvaient évoluer. leur stratégie de croissance par acquisition – qui, à l’ère de la prop-tech, se concentrait de plus en plus sur les services numériques.
Une fois que l’opération a généré des bénéfices et augmenté l’EBITDA, la direction d’Associa a formalisé ce qui avait commencé comme quelques expériences en une véritable unité commerciale, et pour faire face à la réalité selon laquelle leurs clients étaient principalement composés de concurrents, ils ont créé une nouvelle entité, appelée HOAM Ventures. , nommant Brock au poste de président et chef de la direction, un titre qu’il ajouterait à celui existant de CIO d’Associa.
Si vous aussi, vous êtes un DSI à la recherche rôles élargis au sein de la C-suite, vous vous demandez probablement : comment puis-je imiter cette stratégie ? Brock, qui admet que la chance et le timing ont été primordiaux dans sa carrière, donne modestement le conseil suivant.
Établir les bonnes fondations
Brock affirme qu’il n’aurait jamais obtenu davantage de responsabilités s’il n’avait pas mis de l’ordre dans l’informatique. « Nos systèmes devaient être opérationnels, stables et sécurisés, et si quelque chose de tout cela déraillait, je n’aurais pas eu le temps ni la confiance de mes pairs pour poursuivre dans cette voie. »
Il souligne l’importance d’embaucher des dirigeants capables de « gérer les opérations tout en se penchant sur l’espace blanc » et il rejette l’idée selon laquelle, en responsabilisant une telle équipe, vous pourriez vous retrouver licencié. « Cela peut être effrayant de lâcher prise, mais c’est une étape nécessaire pour disposer de l’espace nécessaire pour déterminer votre tête de pont et, en fin de compte, faire évoluer votre entreprise. »
Brock suggère que si, en tant que DSI, vous n’avez pas une formation interfonctionnelle, vous pouvez développer ces aspects de votre CV de multiples façons. Par exemple, vous pourriez vous porter volontaire pour diriger une intégration d’acquisition à grande échelle, ce que Brock considère comme particulièrement pertinent. « Vous analysez une entreprise, fonction par fonction, examinez ses mérites et déterminez comment assembler les éléments pour maximiser la valeur. » De plus, le caractère hautement transversal et la visibilité des intégrations ne peuvent que vous aider à acquérir une expérience pertinente, précise-t-il.
Si votre entreprise n’est pas axée sur les acquisitions, Brock conseille de rejoindre le comité directeur d’un autre programme de transformation interfonctionnelle, une opportunité offerte à la plupart des DSI. Lorsqu’un tel programme est exécuté de manière réfléchie, il gagne les cœurs et les esprits, ajoutant des cachets à votre passeport fonctionnel.
Énoncez vos intentions et comportez-vous en conséquence
Même avec la bonne équipe et le bon curriculum vitae, accéder au niveau « CIO plus » nécessite une certaine capacité de défense de ses propres intérêts. « Personne ne vous demandera d’assumer ce rôle », explique Brock. « Vous avez beaucoup à faire pour faire connaître vos intentions. »
Pour Brock, cela signifiait parler avec le PDG John Carona. Brock se souvient avoir exprimé très tôt que, même s’il était reconnaissant et honoré de servir en tant que CIO, il était ouvert à davantage. « J’ai partagé que si l’occasion se présentait, j’étais impatient d’explorer un rôle de leadership plus large », dit-il.
De plus, au fur et à mesure de son ascension, Brock a soigneusement cultivé sa marque, de sorte que lorsqu’il aurait effectivement l’occasion d’élargir ses responsabilités, ses pairs soutiendraient sa candidature. « Bien sûr, je suis le spécialiste de la technologie lorsque cela est nécessaire, mais ce n’est pas ainsi que je me présente ou que je fonctionne au sein de l’organisation », dit-il. « J’essaie de poser des questions opérationnelles et budgétaires qui démontrent ma maîtrise du métier. Si cette stratégie n’est pas intentionnelle, vous pourriez être catalogué. »
S’emparer du mandat de CIO
Heureusement, en tant que DSI, vous disposez d’un mandat unique au sein de l’organisation. « Vous êtes la seule personne capable d’avoir une vision globale de l’organisation et de la manière dont tous les systèmes, fonctions et processus fonctionnent ensemble », explique Brock.
En associant cette vision à votre responsabilité de piloter la transformation numérique de l’entreprise, vous découvrez de nouvelles voies pour créer des domaines d’opportunité, souligne-t-il.
« Il existe forcément des besoins des clients et des entreprises adjacents à la technologie qui n’ont pas été explorés : c’est votre chance de revendiquer vos droits. Il faut le découvrir, le vouloir et lever la main », dit-il.
mai 23, 2024
Du leader informatique au PDG d’une spin-off technologique : comment obtenir un rôle de CIO-plus
Au début de sa carrière, Andrew Brock s’est fait dire par un mentor que, pour accéder à la C-suite, il fallait accepter des missions dans les différents domaines d’un P&L : marketing, opérations, technologies de l’information, etc.
À l’époque, Brock avait occupé des postes liés à la finance et à responsabilités croissantes au sein de marques domestiques telles que Kraft et PepsiCo, et ces conseils ont piqué chez Brock une curiosité qui a depuis marqué sa carrière. Cela l’a amené à accumuler des expériences interfonctionnelles qui l’ont finalement conduit chez Associa, qui, au service de 7,5 millions de propriétaires dans le monde, est la plus grande société de gestion immobilière résidentielle au monde.
En peu de temps, Brock a été engagé pour diriger le lancement du premier centre de services partagés client d’Associa, et le succès de cette initiative l’a propulsé au poste de CIO, où il a hérité de l’informatique d’entreprise et des restes d’un groupe de développement de logiciels oublié qui est venu via une acquisition précédente. Une fois de plus, sa curiosité fut piquée.
«Je me demandais si nous pouvions utiliser le groupe de développement pour commencer à créer nos propres produits», explique Brock. « Nous payions de nombreux tiers pour fournir des services numériques à nos clients. »
Se pencher dans l’espace blanc
Il s’est avéré qu’ils pouvaient en fait créer leurs propres produits. Peu de temps après avoir réorienté le groupe de développement, Brock et son équipe ont lancé le premier produit numérique de l’entreprise : une solution grâce à laquelle les résidents pouvaient payer leurs frais HOA par voie numérique. Cette solution, ainsi que d’autres premiers produits développés par l’équipe, ont considérablement réduit les coûts, ce qui a incité Brock à se demander si ces produits pourraient être commercialement viables sur le marché libre.
L’opportunité, comme l’a expliqué Brock, résidait dans la fragmentation du marché. Associa, aussi grande soit-elle, détenait moins de 10 % du marché de la gestion de propriétés résidentielles, même en tant que leader du marché. Cette fragmentation intense signifiait moins d’obstacles à l’entrée pour les entités cherchant à introduire de nouvelles solutions. Brock et son équipe ont donc déterminé que « si nous construisions un produit qui fonctionnait pour nous, il pourrait également fonctionner pour le marché libre ». Et ils avaient raison. Au fur et à mesure que ces produits constituaient une base de clients et qu’une équipe commerciale était mobilisée, il est devenu plus facile de vendre davantage de services numériques et, ce faisant, ils ont créé pour Associa non seulement une nouvelle source de revenus organiques, mais aussi une plate-forme grâce à laquelle ils pouvaient évoluer. leur stratégie de croissance par acquisition – qui, à l’ère de la prop-tech, se concentrait de plus en plus sur les services numériques.
Une fois que l’opération a généré des bénéfices et augmenté l’EBITDA, la direction d’Associa a formalisé ce qui avait commencé comme quelques expériences en une véritable unité commerciale, et pour faire face à la réalité selon laquelle leurs clients étaient principalement composés de concurrents, ils ont créé une nouvelle entité, appelée HOAM Ventures. , nommant Brock au poste de président et chef de la direction, un titre qu’il ajouterait à celui existant de CIO d’Associa.
Si vous aussi, vous êtes un DSI à la recherche rôles élargis au sein de la C-suite, vous vous demandez probablement : comment puis-je imiter cette stratégie ? Brock, qui admet que la chance et le timing ont été primordiaux dans sa carrière, donne modestement le conseil suivant.
Établir les bonnes fondations
Brock affirme qu’il n’aurait jamais obtenu davantage de responsabilités s’il n’avait pas mis de l’ordre dans l’informatique. « Nos systèmes devaient être opérationnels, stables et sécurisés, et si quelque chose de tout cela déraillait, je n’aurais pas eu le temps ni la confiance de mes pairs pour poursuivre dans cette voie. »
Il souligne l’importance d’embaucher des dirigeants capables de « gérer les opérations tout en se penchant sur l’espace blanc » et il rejette l’idée selon laquelle, en responsabilisant une telle équipe, vous pourriez vous retrouver licencié. « Cela peut être effrayant de lâcher prise, mais c’est une étape nécessaire pour disposer de l’espace nécessaire pour déterminer votre tête de pont et, en fin de compte, faire évoluer votre entreprise. »
Brock suggère que si, en tant que DSI, vous n’avez pas une formation interfonctionnelle, vous pouvez développer ces aspects de votre CV de multiples façons. Par exemple, vous pourriez vous porter volontaire pour diriger une intégration d’acquisition à grande échelle, ce que Brock considère comme particulièrement pertinent. « Vous analysez une entreprise, fonction par fonction, examinez ses mérites et déterminez comment assembler les éléments pour maximiser la valeur. » De plus, le caractère hautement transversal et la visibilité des intégrations ne peuvent que vous aider à acquérir une expérience pertinente, précise-t-il.
Si votre entreprise n’est pas axée sur les acquisitions, Brock conseille de rejoindre le comité directeur d’un autre programme de transformation interfonctionnelle, une opportunité offerte à la plupart des DSI. Lorsqu’un tel programme est exécuté de manière réfléchie, il gagne les cœurs et les esprits, ajoutant des cachets à votre passeport fonctionnel.
Énoncez vos intentions et comportez-vous en conséquence
Même avec la bonne équipe et le bon curriculum vitae, accéder au niveau « CIO plus » nécessite une certaine capacité de défense de ses propres intérêts. « Personne ne vous demandera d’assumer ce rôle », explique Brock. « Vous avez beaucoup à faire pour faire connaître vos intentions. »
Pour Brock, cela signifiait parler avec le PDG John Carona. Brock se souvient avoir exprimé très tôt que, même s’il était reconnaissant et honoré de servir en tant que CIO, il était ouvert à davantage. « J’ai partagé que si l’occasion se présentait, j’étais impatient d’explorer un rôle de leadership plus large », dit-il.
De plus, au fur et à mesure de son ascension, Brock a soigneusement cultivé sa marque, de sorte que lorsqu’il aurait effectivement l’occasion d’élargir ses responsabilités, ses pairs soutiendraient sa candidature. « Bien sûr, je suis le spécialiste de la technologie lorsque cela est nécessaire, mais ce n’est pas ainsi que je me présente ou que je fonctionne au sein de l’organisation », dit-il. « J’essaie de poser des questions opérationnelles et budgétaires qui démontrent ma maîtrise du métier. Si cette stratégie n’est pas intentionnelle, vous pourriez être catalogué. »
S’emparer du mandat de CIO
Heureusement, en tant que DSI, vous disposez d’un mandat unique au sein de l’organisation. « Vous êtes la seule personne capable d’avoir une vision globale de l’organisation et de la manière dont tous les systèmes, fonctions et processus fonctionnent ensemble », explique Brock.
En associant cette vision à votre responsabilité de piloter la transformation numérique de l’entreprise, vous découvrez de nouvelles voies pour créer des domaines d’opportunité, souligne-t-il.
« Il existe forcément des besoins des clients et des entreprises adjacents à la technologie qui n’ont pas été explorés : c’est votre chance de revendiquer vos droits. Il faut le découvrir, le vouloir et lever la main », dit-il.
Source link
Partager :
Articles similaires