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avril 17, 2019

Définir et exécuter une stratégie d'entreprise intelligente


Toutes les organisations ont une stratégie qu'elles souhaitent exécuter mais qui, pour une raison quelconque, sont incapables de le faire. Cela signifie qu’ils ne peuvent pas réaliser leur potentiel et tenir leurs promesses à leurs partenaires. Ils se demandent "où les choses ont mal tourné?"

Pour qu'une stratégie soit exécutée, une série de choses doivent être accomplies.

Processus de définition de la stratégie

Le processus de définition de la stratégie doit prendre en compte la réalité actuelle de l'organisation – ses forces et ses faiblesses, sa culture, ses structures de pouvoir internes et ses structures de pouvoir externes (par exemple, concurrence directe / indirecte, clients, partenaires, etc.). Tous ces éléments doivent être pris en compte lors de la définition ou de l’amélioration de la stratégie.

Supposons que l’organisation ait toujours été incapable de proposer des innovations de rupture ou de ne pas pouvoir les développer subitement. Par conséquent, toute stratégie qui oblige l'organisation à proposer des innovations de rupture ne fonctionnera très probablement pas.

Si l'organisation a déjà acquis des sociétés et les a vendues à perte, elle ne peut pas s'attendre à ce que la prochaine acquisition être différent sauf s’il ya un changement fondamental dans la façon dont il aborde la façon dont il intègre les sociétés ou produits acquis.

Ce ne sont que des désirs et mèneront aux mêmes types de résultats que ceux obtenus dans le passé. Les personnes qui définiront la stratégie doivent d’abord examiner leurs lacunes historiques en matière de compétences, de culture et d’exécution afin de déterminer si quelque chose a changé (ou est censé l’être) en raison de décisions spécifiques prises par les dirigeants.

Résultats de la stratégie Le processus doit identifier un comportement ou une métrique clé que tout le monde dans l’organisation peut mesurer et agir. Comme l'obsession de Southwest Airlines d'être la compagnie aérienne la moins chère, l'engagement d'Alcoa à ne produire aucun incident dans ses usines ou la volonté d'Amazon de donner à ses clients ce qu'ils veulent (même s'ils ne savent pas encore ce qu'ils veulent) ou à la concentration d'Apple en matière de conception. .

La plupart des organisations se trompent. Ils passent beaucoup de temps à décrire la stratégie de manière si détaillée qu'ils ont besoin d'au moins 10 diapositives pour l'expliquer.

Lorsque cela se produit, la plupart des employés ne peuvent plus se souvenir de la stratégie de l'entreprise et de la peut lui donner vie. Chacun prendra ses décisions en fonction de ce qu’il pense de la stratégie. C'est là que le désalignement commence et, lorsque tout le monde dans l'entreprise le fait, le résultat est une liste de tactiques restrictives et ce n'est plus une stratégie.

Ce qui est pire, c'est lorsque vous interrogez les employés sur la stratégie déclarée par leur entreprise et qu'ils dévoilent leur stratégie. les objectifs (par exemple, devenir une entreprise de 20 milliards de dollars générant 10 milliards de dollars de bénéfices en 10 ans). Nous devons comprendre que les objectifs ne sont pas la stratégie.

La stratégie est la partie de la manière . Comment l'entreprise va-t-elle atteindre ses objectifs?

Conversion de stratégie en comportement

Si le processus de développement de stratégie aboutit à une explication de la stratégie en 10 diapositives, nous pouvons être certains que l'exécution de cette stratégie sera difficile. Une bonne stratégie peut être expliquée en trois à quatre phrases courtes. Alcoa, Southwest Airlines, Apple et Amazon sont d'excellents exemples.

Construira-t-il de nouveaux produits, s'adressera-t-il à de nouveaux marchés, acquerra-t-il de nouvelles entreprises, élargira-t-il ses horizons, sera-t-il obsédé par le succès de ses clients,

La stratégie doit être suffisamment claire pour que chaque employé puisse l’utiliser dans son processus de décision habituel: cette décision sera-t-elle conforme à la stratégie de la société? Même si elle rapproche l'entreprise de son objectif, si elle ne s'aligne pas avec la stratégie énoncée, l'action ne peut être justifiée.

Les organisations qui peuvent exécuter leurs stratégies sont généralement celles qui laissent le choix et la définition d'une tactique le personnel des opérations, celui qui prend les décisions quotidiennes qui dirigent l’organisation. Les entreprises doivent recruter de bonnes personnes, s’assurer de connaître la stratégie de l’organisation et avoir confiance en elles pour choisir la bonne tactique ou la bonne décision à adopter pour donner vie à la stratégie.

Modification des comportements

Si le processus de définition de la stratégie est bien mené, la stratégie est clairement et succinctement défini, et que tous les employés connaissent la stratégie, les responsables hiérarchiques doivent être en mesure de fournir aux employés un retour constant et cohérent sur le fait que la tactique utilisée pour mettre en œuvre la stratégie soit efficace ou non.

Les employés de première ligne commettront une erreur sur la tactique qu'ils utilisent dans une situation donnée. Le responsable a la responsabilité de s'asseoir avec eux et d'expliquer les raisons pour lesquelles la tactique n'a pas fonctionné, de discuter d'autres tactiques qu'ils auraient pu utiliser et de s'assurer qu'ils comprennent bien choisir la bonne tactique.

Les employés tirent les leçons de cette expérience afin de bien comprendre mieux choisir et utiliser des tactiques. C’est ainsi que les responsables hiérarchiques peuvent contribuer à donner vie à la stratégie. Non pas par appliquer la tactique mais en permettant à des tactiques de se développer en fonction d'un besoin dans une situation donnée. C’est également ainsi qu’une organisation peut s’assurer qu’elle est agile et peut répondre au marché en temps réel.

En conclusion

Dans le passé, lorsque les conditions du marché restaient stables pendant de longues périodes, les sièges sociaux étaient acceptables. pour définir non seulement la stratégie, mais également en dicter l'exécution.

Compte tenu de la volatilité des marchés et de la géopolitique, de la conjoncture mondiale interdépendante, de l'évolution rapide de la technologie, de la disponibilité des capitaux dans le monde et de la croissance extrêmement rapide des grandes organisations pour permettre aux gestionnaires de première ligne de définir les tactiques d’engagement

Il est également important que les gestionnaires de première ligne informent systématiquement l’équipe chargée de l’élaboration de la stratégie de l’efficacité de la stratégie et de tout changement sur le terrain. Ce va-et-vient entre les équipes qui exécutent la stratégie et les équipes qui définissent la stratégie est essentiel pour que la stratégie soit efficace, même si elle est exécutée correctement.

Cette capacité des gestionnaires de première ligne à réagir aux changements du marché. une dynamique indépendante et conforme à la stratégie énoncée par l'organisation fait de celle-ci une entreprise intelligente.

Votre organisation est-elle sur le point de devenir une entreprise intelligente?



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