Découvrez le CIO Amir Arooni sur le passage à la fourniture informatique basée sur les produits

Amir Arooni, vice-président exécutif et CIO chez Discover Financial Services, est un leader informatique visionnaire passionné par les aspects commerciaux et humains de la technologie. Il est également l’un des meilleurs différenciateurs en D majuscule que j’aie jamais rencontrés. Il croit fermement à l’importance de donner aux gens les moyens de faire un excellent travail et de les développer pour qu’ils soient le genre d’anticipations innovantes qui offriront continuellement une valeur plus grande et plus différenciée aux clients.

Lorsque nous parlions récemment d’un épisode de la Podcast Tech Whisperers, il a généreusement ouvert son manuel de leadership et expliqué comment il se différencie grâce à une combinaison d’agilité de processus, de technologie et de personnes talentueuses. Après le salon, nous avons passé un peu de temps à approfondir l’initiative Discover’s Runway, qui aide la banque numérique à garder une longueur d’avance sur le front de la technologie et de l’innovation en passant d’un état d’esprit basé sur les projets à une structure axée sur les produits ancrée dans la méthode de travail agile. . Ce qui suit est cette conversation, éditée pour plus de longueur et de clarté.

Dan Roberts : Quelle a été l’impulsion derrière le lancement de l’initiative Runway ?

Amir Aaron : Si vous regardez le secteur financier, vous verrez que beaucoup d’entreprises offrent les mêmes produits et le même niveau de services. La principale question pour nous est la suivante : comment pouvons-nous nous différencier ? Si vous comparez cela avec le vol, tout le monde vole à 40 000 pieds, ce qui est bien. Et si nous pouvions voler à 80 000 pieds ? Nous aurons une bien meilleure vue d’ensemble de ce qui se passe autour de nous, et nous aurons beaucoup plus d’occasions de nous différencier pour nos clients et de continuer à apporter beaucoup plus à nos parties prenantes. L’ensemble de l’initiative Runway, ces cinq flux de travail, sont conçus pour passer de 40 000 à 80 000 pieds.

Pouvez-vous nous donner un aperçu général de chacun de ces cinq axes de travail ?

Si vous traversez un grand changement transformationnel, vous devez vous assurer que votre disponibilité et votre sécurité sont au plus haut niveau et que vous n’apportez aucun risque en matière de disponibilité et de sécurité à l’entreprise. C’est pourquoi nous avons commencé avec le flux de travail fiabilité — pour augmenter la disponibilité et le niveau de sécurité dans tout ce que nous faisons.

Deuxièmement, nous avons beaucoup d’activités manuelles chez Discover – des processus métier mais aussi des activités informatiques manuelles – et nous avons pensé, et si nous passons des activités manuelles à l’automatisation ? Nous l’appelons automatisation extrême, et notre stratégie était en fait très simple : chaque activité manuelle chez Discover doit être analysée, simplifiée, puis automatisée ou éliminée. Notre approche est unique en ce sens que nous avons créé une hiérarchie bien définie de modèles d’automatisation reproductibles qui peuvent ensuite être facilement composés en automatisations d’ordre supérieur. Le résultat est un catalogue en libre-service où nous avons apporté l’automatisation aux masses.

Le numéro trois est ce que j’appelle main-d’œuvre d’ingénierie — la montée en compétence de nos effectifs et l’évolution de la stratégie de recrutement. Nous voulions avoir un plus haut niveau de compétences au sein de notre équipe. Je parle d’employés compétents, compétents et experts. C’est notre stratégie de recrutement, et au sein de Discover lui-même, nous proposons toutes sortes de parcours d’apprentissage pour différents emplois afin que les gens puissent apprendre d’experts comment ils peuvent mieux faire leur travail.

Le numéro quatre est changer de modèle opérationnel d’une organisation axée sur les projets à une organisation axée sur les produits et la création d’équipes persistantes responsables de l’ensemble du cycle de vie du produit. C’est un changement très important, et ce n’est pas seulement dans la fonction technologique mais dans le modèle opérationnel de l’entreprise, car vous organisez vos flux de valeur autour des produits et non plus du projet. Au lieu d’avoir des chefs de projet dans votre organisation, vous avez des propriétaires de produits qui s’approprient leurs produits de bout en bout.

Et le numéro cinq est le expérience employé. Si vous faites toutes ces choses, vous devez être sûr que vos propres employés, vos propres ingénieurs, vos propres technologies, mais aussi vos propres agents de centre d’appels ont une grande expérience au travail, et cela nécessite une simplification de certains processus et des ajustements de certaines des interactions et interfaces que nous avons avec nos employés et nos ingénieurs.

Donc, ces cinq zones nous façonnent pour passer de 40 000 à 80 000 pieds.

Quel est l’impact d’atteindre 80 000 pieds ? Que pouvez-vous voir différemment ?

Si vous avez une bien meilleure vue d’ensemble de ce qui se passe sur le marché, vous pouvez être plus rapide — c’est un élément très important — mais aussi plus productif. Moins de personnes produisant plus de résultats et de valeur est l’objectif de notre stratégie Runway.

Permettez-moi de donner quelques exemples qui justifient le changement. Avant, nous pouvions livrer de nouvelles initiatives, mais cela nous prenait beaucoup de temps et beaucoup d’efforts. Dans certains domaines, nous aurions trois versions de fonctionnalités par an. Aujourd’hui, nous en avons un tous les mois, ce qui est significatif, et si vous me demandez, notre ambition est d’arriver à des déploiements à tout moment : vous avez une idée, vous avez terminé, vous pouvez passer en production.

C’est facile à dire et très difficile à faire dans un environnement où vous avez beaucoup de systèmes hérités et de complexité. Ce n’est pas toujours simplifié et modernisé. Cette capacité est donc énorme.

Deuxièmement, pensez à tous les types de contrôles que vous avez dans votre organisation et votre fonction technologique. Tous ces contrôles sont des contrôles manuels que vous effectuez de très nombreuses fois. Vous devez fournir la preuve que ces contrôles fonctionnent. Mais si nous automatisons ces contrôles, nous pouvons gagner beaucoup de temps pour faire autre chose et offrir de nouvelles fonctionnalités à nos clients.

Troisièmement, avec la vitesse et la concentration sur le marché, vous commencez à atteindre la vitesse de fuite, à savoir l’espace dans nos sprints où nous innovons, apprenons et nous améliorons. Chez Discover, tout le monde innove et s’améliore continuellement – notre stratégie Runway nous donne l’espace pour faire exactement cela.

Ainsi, la valeur importante de ce que nous faisons pour nos clients et pour notre marché est la rapidité que nous apporterons à l’organisation et la livraison de plus avec moins. C’est quelque chose qui façonne votre organisation selon un modèle différent et nous donne un avantage concurrentiel.

Ces 5 piliers se complètent avec brio. Mais passer à l’informatique basée sur les produits est un grand changement qui oblige les gens à sortir de leur zone de confort. Comment avez-vous amené les gens à adhérer ?

C’est une excellente question, et c’est le fondement de notre voyage. Lorsque nous avons commencé avec Runway et cette transformation, nous connaissions des éléments importants. La première est que chacun veut s’approprier et rendre compte de ce qu’il fait, mais d’une manière ou d’une autre, à cause du travail quotidien et de la façon dont il est organisé, les gens ne sont pas en mesure de le faire.

Mais que se passe-t-il si nous apportons la propriété et la responsabilité à une équipe et disons : « Ce produit est le vôtre ». Ce n’est pas un projet avec un début et une fin ; c’est quelque chose que vous possédez, que vous développez et que vous entretenez. Juste cet élément – résoudre la propriété de bout en bout – était l’un des problèmes, car chez Discover, comme dans tout autre environnement d’entreprise, notre fonction technologique était très cloisonnée. Plusieurs solutions pour le même problème. Plusieurs outils pour le même usage.

Donc, quand la question était, « Comment allez-vous le façonner », ils ont dit, « Passons simplement de l’environnement du projet à l’environnement du produit. » Cette équipe en prendra possession et s’occupera de ce produit. Ils vont s’assurer que tout sur le produit est utilisé. Et cela a façonné beaucoup de soutien dans l’organisation. Au tout début, nous avons obtenu des résultats significatifs, et ce que nous avons fait a été de créer un environnement « go and see », afin que les gens puissent voir ce que signifie cette nouvelle façon de travailler et ce qu’elle peut apporter. Nous avons eu une énergie et une réaction positives et sommes passés de 14 à 64 à 128 et maintenant 750 équipes qui travaillent de cette manière.

Comment ce changement a-t-il affecté la façon dont l’entreprise perçoit l’organisation technologique ?

Le modèle d’interaction avec l’entreprise était un autre élément. Les gens de la technologie n’étaient que des preneurs de commandes. L’entreprise leur a dit ce qu’ils devaient faire et ils l’ont fait. Cette [shift to product-based IT] apporté un leadership éclairé à notre environnement. Nous sommes passés de prendre une commande à être un leader d’opinion et à demander à l’entreprise ce qui doit être fait, et nous, en tant qu’équipe, nous assurerons que la meilleure solution est là et que nous sommes impliqués dès le premier jour pour développer et maintenir cette solution.

Vous avez mentionné que l’automatisation extrême implique également l’élimination des processus inutiles. Mais la stratégie ne consiste pas à réduire les effectifs, n’est-ce pas ?

Absolument pas. Aucune de ces initiatives n’est basée sur des économies de coûts ordinaires. Il s’agit de la façon dont vous appliquez votre talent aux initiatives les plus importantes que vous avez. Considérez le marché aujourd’hui. Nous manquons de talents dans les fonctions technologiques. Vous voulez déployer vos employés talentueux pour un travail qui fait une grande différence afin qu’ils puissent voir leur contribution et qu’ils puissent voir le but et qu’ils puissent voir qu’ils ont un impact. C’est pourquoi ces tâches répétables que vous faites tous les jours, si vous automatisez ces choses, vous avez le temps de faire autre chose.

Et c’est notre stratégie. Il s’agit de faire plus et de livrer plus rapidement en automatisant les activités qui ne sont que routinières et qui peuvent être automatisées, et vous pouvez utiliser votre cerveau et votre talent pour offrir de nouvelles fonctionnalités, innover et profiter du marché. C’est notre motivation. Cela n’a rien à voir avec les économies de coûts. Mais si vous vous concentrez sur la productivité, augmentez les compétences et adoptez différentes méthodes de travail, vos coûts baissent automatiquement sans que vous y prêtiez attention.

Branchez-vous sur le Podcast Tech Whisperers pour plus d’informations sur le manuel de leadership d’Arooni et son parcours de réfugié politique à CIO d’une centrale mondiale Fortune 300.