Une culture axée sur la performance dans une entreprise de développement de logiciels se concentre sur l’atteinte d’une productivité, d’une qualité et d’une rapidité élevées dans la livraison des logiciels. Cette culture met l’accent sur l’amélioration continue, l’innovation et l’excellence tout au long du processus de développement. Une façon de cultiver ce type de culture consiste à viser une culture générative, telle que définie par le Dr Ron Westrum. Sociologue qui a étudié les systèmes complexes critiques pour la sécurité dans l’aviation et les soins de santé, le Dr Westrum décrit une culture générative comme une culture qui favorise la coopération, le flux d’informations et l’innovation.
Les trois niveaux de culture de Westrum
Le Dr Ron Westrum décrit trois niveaux de culture organisationnelle :
Culture pathologique (orientée vers le pouvoir) :
Caractéristiques: Faible coopération, informations cachées, responsabilités évitées, transition découragée, échec puni et nouveauté écrasée.
Comportement: Les organisations à ce niveau se concentrent sur le pouvoir personnel, répondent aux échecs par des reproches et maintiennent une atmosphère de peur et de secret.
Culture bureaucratique (orientée sur les règles) :
Caractéristiques: Coopération modeste, informations négligées, responsabilités compartimentées, transitions autorisées mais découragées, réponse à l’échec axée sur la justice et nouveauté problématique.
Comportement: Les cultures bureaucratiques donnent la priorité au respect des règles et des procédures plutôt qu’aux résultats. Le flux d’informations est limité par les canaux formels et les échecs incitent à rechercher des individus responsables plutôt qu’à améliorer le système.
Culture générative (orientée vers la performance) :
Caractéristiques: Une coopération élevée recherchait activement des informations, partageait les responsabilités, encourageait les rapprochements, les réponses aux échecs axées sur l’enquête et mettait en œuvre la nouveauté.
Comportement: Les cultures génératives mettent l’accent sur la performance et l’amélioration continue. Les informations sont ouvertement partagées, la collaboration est la norme et les échecs sont analysés pour apprendre et s’améliorer.
Parvenir à une culture générative
Pour cultiver une culture générative, les organisations doivent se concentrer sur :
Encourager une communication ouverte
Promouvez un environnement sûr dans lequel les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour partager des idées et des commentaires.
Exemple: Le « Projet Aristote » de Google a révélé que la sécurité psychologique est le facteur clé des équipes performantes. Google favorise une communication ouverte via différents canaux, garantissant que les membres de l’équipe se sentent en sécurité pour s’exprimer.
Autonomiser les équipes
Donnez aux équipes l’autorité et les ressources nécessaires pour prendre des décisions et s’approprier leur travail.
Exemple: Chez Amazon, la règle de « l’équipe de deux pizzas » garantit que les équipes sont petites et autonomes, avec le pouvoir de prendre des décisions rapidement. Cette structure favorise l’appropriation et la responsabilité.
Favoriser la collaboration
Brisez les silos et encouragez le travail d’équipe interfonctionnel pour résoudre les problèmes et innover.
Exemple: Le modèle « squad » de Spotify organise les équipes en petites unités interfonctionnelles qui travaillent sur des fonctionnalités ou des projets spécifiques. Cela favorise la collaboration et l’agilité.
Accepter l’échec comme apprentissage
Considérez les échecs comme des opportunités d’apprendre et de s’améliorer, plutôt que de rejeter la faute.
Exemple: Etsy effectue des analyses post-mortem irréprochables pour analyser les échecs et en tirer des leçons. Cette pratique contribue à bâtir une culture de confiance et d’amélioration continue.
En quête d’amélioration continue
Encouragez un état d’esprit d’amélioration continue et d’adaptation aux circonstances changeantes.
Exemple: Les équipes d’Atlassian utilisent le playbook pour mener des rétrospectives régulières, améliorer leurs flux de travail et relever tous les défis de collaboration. En suivant le manuel, les équipes peuvent établir des relations plus solides et travailler ensemble plus efficacement, ce qui conduit à des performances et une satisfaction au travail plus élevées.
Conclusion
Une culture axée sur la performance est essentielle pour atteindre une productivité, une qualité et une rapidité élevées dans le développement de logiciels. En mettant en œuvre des stratégies pour créer une culture générative, les organisations peuvent favoriser un environnement de collaboration, d’apprentissage continu et d’innovation. Encourager une communication ouverte, responsabiliser les équipes, favoriser la collaboration, accepter l’échec comme un apprentissage et investir dans le développement professionnel sont essentiels pour bâtir une organisation performante et résiliente.
Perficient promeut une culture de haute performance à travers son programme Growth for Everyone, qui met l’accent sur l’apprentissage continu, l’autonomisation avec des outils et des ressources essentiels et le développement du leadership à tous les niveaux. En proposant des parcours de développement structurés tels que le programme Consultant Curriculum, Learning to Lead et Leading with Impact, ainsi que des boîtes à outils complètes et la Perficient Academy, l’entreprise garantit que les employés disposent de ce dont ils ont besoin pour réussir. Cet engagement en faveur d’une culture collaborative axée sur les personnes, soutenue par une prise de décision basée sur les données, s’aligne sur les principes d’une culture axée sur la performance, démontrant l’engagement de Perficient à favoriser un environnement dans lequel chaque employé peut s’épanouir.
Comment évaluez-vous votre entreprise ?
| Niveau | Qualificatif |
| 1 | Faible coopération et organisations cloisonnées avec une interaction minimale entre elles. |
| 2 | Nouveauté déconseillée. Les silos sont désormais bien définis avec des responsabilités étroites et des interfaces bureaucratiques. |
| 3 | Coopération modeste entre les équipes et à travers l’organisation ; Le partage d’informations est limité. |
| 4 | L’analyse des causes profondes est objective. Expérimentation adoptée ou encouragée. Les responsabilités sont discutées en termes de risque global. |
| 5 | Haute coopération. Flux d’informations précieuses. Les échecs sont des opportunités d’améliorer le système. Les risques sont partagés entre les équipes. |
Les références
- Forsgren, N., Humble, J. et Kim, G. (2018). Accélérer : la science du logiciel Lean et du DevOps : créer et faire évoluer des organisations technologiques hautement performantes. Presse de révolution informatique.
- Westrum, R. (2014). «Une typologie des cultures organisationnelles.» Qualité et sécurité des soins de santé, 13 (Suppl 2), ii22-ii27.
- Barr, A. (2020). Amazon Unbound : Jeff Bezos et l’invention d’un empire mondial. Livres de rue Dey.
- « Manuel de jeu de l’équipe Atlassian » – Atlassian
- « Projet Aristote ». Google Re: Travail.
- «Le modèle Squad de Spotify.» Blog d’ingénierie Spotify.
- « Les post-mortems irréprochables d’Etsy. » Blog irréprochable.
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