Construire de meilleurs leaders informatiques, un engagement à la fois

Il n’y a pas de feuille de route. Pas d’approche standard. Aucune certification requise. Aucune méthode éprouvée pour garantir le succès. Le coaching exécutif ressemble à une profession à l’opposé du rôle du CIO.

Pourtant, pour les anciens DSI Jim Rinaldi du Jet Propulsion Lab de la NASA et Jim DiMarzio de Toyo Tires et de Mazda North American Operations, leur récente transition de carrière vers le coaching a semblé être une prochaine étape naturelle après le travail de mentorat qu’ils ont effectué pendant des décennies.

« Le coaching est très individuel », déclare DiMarzio, qui a pris sa retraite de Toyo en juillet 2021 et qui est maintenant coach exécutif en informatique au sein du CIO Executive Council d’IDG. « Il s’agit vraiment d’explorer les projets de la personne et d’apprendre à la connaître professionnellement. Ses clients sont des responsables informatiques de niveau intermédiaire à intermédiaire. « La bonne chose est qu’ils veulent tous vous parler et s’améliorer, donc c’est positif dès le départ. »

« Davantage de personnes dans notre profession devraient apprendre à coacher, pas seulement à gérer », déclare Rinaldi, qui a pris sa retraite de la NASA / JPL plus tôt cette année et est maintenant directeur exécutif d’Innovate@UCLA. « La main-d’œuvre que nous avons à venir aujourd’hui est numérique mais manque d’expérience. »

En discutant récemment avec ces leaders informatiques de longue date, nous avons parlé des défis dont ils entendent parler et qu’ils aident à relever dans leurs nouveaux rôles de coaching.

Maryfran Johnson : Dans les lieux de travail hybrides/à distance d’aujourd’hui, comment les besoins de coaching évoluent-ils lorsqu’il s’agit de développer des leaders de la prochaine génération ?

Jim DiMarzio

Jim Di Marzio : Il y a beaucoup de nuances dans la façon dont les gens gèrent à distance aujourd’hui, mais la communication reste la préoccupation n°1. Dans certains cas, les responsables trouvent plus facile de joindre les personnes qui se cachaient dans leurs bureaux et ne répondaient pas au téléphone. Mais il est également plus difficile maintenant, sans ces réunions en face à face, de faire passer vos visions et vos idées sur l’avenir de la technologie.

Jim Rinaldi: Je vois deux changements qui se produisent vraiment. Premièrement, nous avons une main-d’œuvre croissante qui peut travailler de n’importe où, et deuxièmement, cette nouvelle main-d’œuvre s’attend à ce que les gestionnaires les traitent comme ils veulent travailler. Comment un manager et une équipe voient-ils les attentes de cette nouvelle main-d’œuvre ? Comment vous assurez-vous qu’il est inclusif et qu’il offre une plus grande transparence dans les décisions ?

Alors que nous traversons toute cette transformation commerciale et numérique, il doit également y avoir une transformation de la gestion. Nous devons repenser la façon dont cette nouvelle main-d’œuvre est gérée et motivée, et on ne s’y intéresse pas encore suffisamment. Une ressource que j’ai recommandée ces derniers temps est le nouveau livre de Keith Ferrazzi, « Être compétitif dans le nouveau monde du travail.”

Quelles leçons de leadership avez-vous apprises à la dure (et partagez-vous maintenant en tant que coach ?)

Jim Rinaldi

Rinaldi : Acceptation du changement et comment vous y faites face, personnellement. J’ai grandi à l’époque où si vous n’évoluiez pas dans l’entreprise, vous n’avanciez pas. Mon système de récompense a toujours été basé sur cela. Maintenant, je me demande : pourquoi ne suis-je pas allé faire quelque chose de plus, comme obtenir un diplôme supérieur en informatique ou en mathématiques ?

Quand je parle à quelqu’un aujourd’hui qui a l’opportunité de grandir d’une manière différente, je dis : « Pourquoi pas ? Devrait-il toujours être question d’argent, de promotions et de titres ? Assurez-vous de faire ce qui vous passionne, pas seulement un autre tremplin.

DiMarzio : Il y a trois choses principales dont je parle dans mon travail d’entraîneur. N°1 : Ayez une vision et une stratégie, quel que soit votre niveau, autour desquelles vous pouvez rallier votre équipe et vous sentir bien. Au niveau des directeurs et plus, cela doit être une stratégie commerciale que tout le monde comprend. N° 2 : Assurez-vous toujours de parler honnêtement à votre personnel, en particulier au niveau de l’encadrement intermédiaire. Assurez-vous qu’ils parlent également à leur personnel. Vous devez avoir confiance en ces personnes pour vous dire ce qui se passe. N° 3 : Assurez-vous d’avoir un bon environnement pour l’équipe. Il suffit d’une seule personne pour empoisonner cette atmosphère.

En regardant stratégiquement votre propre carrière, quelle a été la meilleure décision que vous ayez jamais prise ?

DiMarzio : Je travaillais chez Subaru sur la côte est dans les années 1980, et c’était une très grande organisation à l’époque, qui fonctionnait très bien. En tant que responsable informatique dans un très grand magasin, je savais que je devais travailler davantage avec l’entreprise. Mais la réaction que j’obtenais était toujours ‘Tu es l’informaticien, pourquoi parles-tu ?’ Alors, je suis retourné à l’école pour obtenir mon MBA. Une fois que j’ai pu parler de l’entreprise, travailler avec eux sur une vision de la façon dont la technologie pouvait aider, cela a été un tournant dans ma carrière.

Rinaldi : Je dirais que les meilleures décisions concernent toujours l’embauche de bonnes personnes. Lorsque vous obtenez les bonnes personnes pour l’organisation et le travail, votre vie est tellement meilleure ! Si vous ne le faites pas, vous avez échoué et vous devez le réparer. J’ai compris très tôt que j’aimais travailler avec des gens comme des scientifiques, des cadres et des professionnels en qui je pouvais avoir confiance et avec qui établir des relations. J’ai appris que j’aimais travailler dans des endroits qui célébraient leurs succès et me valorisaient en tant qu’employé. Mon désir de dépasser les attentes était motivé par l’environnement dans lequel je travaillais.

Qu’auriez-vous aimé savoir plus tôt dans votre carrière et que conseilleriez-vous aux autres responsables informatiques de faire aujourd’hui ?

DiMarzio : Je dois dire la valeur du réseautage et des discussions avec d’autres DSI, non seulement à des fins de carrière, mais aussi pour trouver les meilleures informations sur les fournisseurs de l’industrie ou savoir où d’autres trouvent des talents. Le réseautage que j’ai fait dans l’industrie automobile était également important. Par exemple, je suis resté en contact avec le président de Land Rover après mon départ, et c’est l’une des raisons pour lesquelles j’ai atterri chez Mazda, où je suis resté 15 ans.

Rinaldi : Mon conseil est de trouver un leader que vous admirez, puis de le regarder, de l’écouter. La plupart des PDG et des patrons sont plutôt bons et vous pouvez apprendre d’eux, mais regardez aussi les PDG que vous ne connaissez pas. Le point important est d’observer les gens et de regarder leurs styles. Et réalisez qu’à 20 ou 30 ans, vous n’avez pas encore de style de leadership ! Mais vous en développerez un.

Cet article a été initialement publié dans le bulletin Career Strategist du CIO. Inscrivez-vous aujourd’hui!