Comprendre le fardeau de la confiance pour les chefs d’entreprise

Chaque année depuis 2000, Edelman, une société mondiale de relations publiques, a mené une enquête internationale pour évaluer la confiance des gens dans nos institutions de base. Cette enquête s’appelle Edelman Trust Barometer, et plus tôt cette année, Edelman a publié les résultats les plus récents basés sur les réponses de plus de 36 000 personnes interrogées dans 28 pays. Les résultats brossent un tableau déconcertant mais pas surprenant : des niveaux élevés de méfiance qui minent notre capacité à communiquer, à collaborer et à résoudre les problèmes auxquels nous sommes confrontés.

Mais dans ce tableau sombre, le baromètre Edelman Trust trouve de l’espoir dans un endroit inattendu : les affaires. Parmi les institutions étudiées, l’entreprise est la plus fiable, avec 61 % des personnes interrogées dans le monde déclarant faire confiance aux entreprises, contre 59 % pour les ONG, 52 % pour le gouvernement et 50 % pour les médias. De plus, les entreprises sont considérées comme les plus capables de résoudre les problèmes de société et d’obtenir des résultats, obtenant un score surprenant de 53 points de plus que la principale institution créée pour résoudre les problèmes de société : le gouvernement.

Les entreprises sont particulièrement dignes de confiance de leurs propres employés. Soixante-dix-sept pour cent des personnes interrogées dans le monde et 74 % aux États-Unis ont déclaré qu’elles faire confiance à son employeur. Sur un plan plus personnel, 66 % des personnes interrogées ont déclaré faire confiance à leur PDG et 74 % ont déclaré faire confiance à leurs collègues, un niveau de confiance juste après les scientifiques.

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Le fardeau de la confiance

Compte tenu de ces résultats, les chefs d’entreprise doivent se poser une question : si nos organisations disposent de réserves d’une ressource de plus en plus rare – la confiance – quelle responsabilité avons-nous de mettre cet atout à profit pour aider la société à résoudre nos problèmes ?

Nos employés et nos clients ont déjà pris leur décision. Selon le Edelman Trust Barometer, 58 % des personnes prennent des décisions d’achat, 60 % emploi décisions, et 64 % prennent des décisions d’investissement en fonction de leurs convictions et de leurs valeurs. De plus, 60 % souhaitent que leur PDG s’exprime sur les questions controversées qui les intéressent, et 81 % souhaitent PDG être personnellement visible sur les questions de politique publique. A titre d’exemple plus précis, selon la Enquête Deloitte Global 2022 sur la génération Z et la génération Y près de la moitié des Gen Z (48%) et la génération Y (43 %) déclarent avoir fait pression sur leur employeur pour qu’il agisse contre le changement climatique, par exemple.

C’est probablement une nouvelle peu surprenante mais malvenue pour les PDG. Historiquement, beaucoup les chefs d’entreprise ont évité de patauger dans les eaux troubles des questions sociétales. À moins que le problème n’ait des implications claires pour le résultat net, il était considéré au mieux distrayant et au pire dangereux de s’impliquer.

Un monde dans lequel chaque entreprise s’engage sur chaque problème que la société juge important serait bruyant, désorientant et improductif. Mais la confiance que les gens accordent aux entreprises, et plus particulièrement à leurs propres employeurs, crée une opportunité, une responsabilité et une voie d’action pour les chefs d’entreprise. Le défi consiste à décider quand le faire, surtout compte tenu du rythme des changements, des divisions dans la société, ainsi que des limites de temps, d’attention et de ressources.

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Quand les chefs d’entreprise doivent-ils agir sur ces questions ?

La clé pour les entreprises est de parler et d’agir lorsqu’elles ont une raison crédible de le faire. Sans raison crédible, opération sur titres devient performatif, déroutant, voire contre-productif, et érode souvent la confiance. Mais avec une raison crédible d’agir, une action d’entreprise a une probabilité beaucoup plus élevée d’atteindre les trois « i » : intentionnelle, informée et percutante. Les entreprises peuvent déterminer si elles ont une raison crédible de parler ou d’agir sur un problème en examinant le problème selon trois dimensions :

• Impact sur la mission : Le but d’une entreprise pour exister est défini par sa mission et la manière dont elle réalisera cette mission est définie par ses valeurs. Par conséquent, la première étape consiste à évaluer dans quelle mesure un événement ou un problème externe a une incidence sur la capacité d’une organisation à remplir ses missions et valeurs. Par exemple, chez Mineral, notre mission est d’aider les entreprises et leurs employés à prospérer au travail. Ainsi, nous examinons d’abord si un problème entrave, améliore ou n’affecte pas la capacité des employeurs à créer une équipe prospère. Des questions comme la lutte contre le harcèlement, l’équité salariale ou santé mentale sont très pertinents pour ce que nous considérons comme les ingrédients d’une équipe prospère, alors qu’un problème comme la cruauté envers les animaux est moins pertinent.

• Impact sur les employés : La deuxième dimension à examiner est la mesure dans laquelle un événement ou un problème externe affecte les employés d’une entreprise. Cela nécessite de regarder au-delà de l’expérience de travail des employés et de leur expérience de vie globale, y compris leurs familles et leurs communautés. Chez Mineral, nous avons identifié des événements et des problèmes tels que les catastrophes naturelles, la législation sur les droits civils, changement climatique et les crimes haineux à motivation raciale comme ceux qui affectent matériellement bien-être de nos employés et de leurs familles.

• Impact client : La troisième dimension à examiner est la mesure dans laquelle un problème ou un événement affecte les clients. Semblable au point de vue des employés, ce point de vue nécessite d’examiner la santé et le bien-être des clients au-delà de la relation commerciale d’une entreprise avec eux. Par exemple, chez Mineral, nos clients sont des petites et moyennes entreprises basées aux États-Unis. Lorsque la pandémie de Covid a provoqué la fermeture d’entreprises dans tout le pays au printemps 2020, nous avons rejoint des campagnes pour soutenir financièrement ces entreprises jusqu’à ce que l’économie puisse être rouverte.

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Matrice de décision

Plus l’impact sur ces dimensions est important, plus la raison d’agir d’une entreprise est crédible. Voici une matrice de décision simple pour décider quand et comment agir en fonction de ces considérations :

Commençons par les zones rouges. Si un problème ou un événement a un impact important sur la mission d’une entreprise et ses employés ou clients, une entreprise a une raison hautement crédible d’agir. Et s’il le fait, son action est susceptible de refléter les trois « i » ci-dessus : intentionnelle, informée et percutante. L’action d’entreprise peut inclure l’utilisation d’un site Web, des médias sociaux ou leadership éclairé promouvoir un poste ou agir directement par le bénévolat ou des contributions financières.

Passons maintenant aux zones oranges. Si un problème a un impact important sur la mission d’une entreprise, mais un impact faible sur ses clients et ses employés, l’entreprise doit procéder à une analyse plus approfondie pour déterminer si une action ou une prise de position publique est appropriée. Il en serait de même si un problème avait un fort impact sur les clients et les employés, mais un faible impact sur la mission. Une analyse plus approfondie peut inclure l’évaluation si l’entreprise a une perspective unique à offrir ou si elle peut prendre des mesures significatives pour obtenir des résultats.

Passons maintenant aux zones vertes et bleues. Si un problème ou un événement a un impact important sur les clients, mais un impact faible sur la mission et les employés, une entreprise peut faire appel à des communication client pour répondre au problème. Par exemple, la communication externe peut signifier l’envoi d’un e-mail aux clients reconnaissant le problème et la position ou la réponse de l’entreprise à ce sujet. De même, si un problème ou un événement a un impact important sur les employés, mais un impact faible sur la mission et les clients, l’entreprise peut utiliser la communication interne avec les employés pour répondre au problème.

La dernière est la zone grise. Si un problème ou un événement a un faible impact sur la mission, les employés et les clients, l’entreprise n’a probablement pas de raison crédible d’agir. Cela ne signifie pas que la question ou l’événement n’est pas important pour la société. Cela signifie simplement que l’implication de l’entreprise peut ne pas être productive, ou du moins suffisamment productive, pour justifier de consacrer du temps, de l’attention et des ressources à d’autres efforts. Les dirigeants et les employés de l’entreprise pourraient certainement encore s’engager sur la question en tant qu’individus à titre personnel.

Comme l’indique le Edelman Trust Barometer, les entreprises disposent désormais d’une combinaison puissante et unique d’avantages – confiance et compétence – mais elles doivent les utiliser à bon escient. Les chefs d’entreprise doivent assumer le rôle que leurs employés et leurs clients leur ont confié, en se concentrant sur les problèmes pour lesquels il existe une raison crédible d’agir et en trouvant cette crédibilité grâce à l’impact sur le mission de l’entreprise, employés et clients. En prenant ces mesures, les entreprises peuvent passer en toute confiance de la salle de conférence à la place de la ville, entraînant des changements positifs à la fois pour leurs propres entreprises et à un niveau encore plus large.