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octobre 11, 2018

Comment votre style de leadership pourrait-il être un frein à l'innovation et à la résolution de problèmes dans votre entreprise

How Your Leadership Style Could Be Stifling Innovation and Problem Solving at Your Company


Il y a une raison pour laquelle moins d'idées innovantes apparaissent à mesure que votre entreprise se développe.


6 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de l'Entrepreneur sont les leurs.


Lorsque vous avez commencé, c'était facile. L'innovation était la clé du succès. Votre équipe était petite et tout le monde avait la peau dans le jeu. Ils se sont mis au défi. Lorsque des problèmes sont apparus, votre équipe a pris la parole et a agi rapidement.

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Maintenant que votre équipe a grandi, vous avez ajouté une couche de gestion ou deux, et quelques processus et procédures pour protéger votre santé mentale. Ce que vous ne vous attendiez pas, c'est " FOSU ."

Pourquoi "FOSU", la peur de parler, étouffe les startups

FOSU, c’est la dynamique compliquée des dirigeants qui ne demandent pas de véritables idées ou commentaires (ou poser des questions qui provoquent l'apathie ou la peur), ou ignorer les suggestions qui poussent les employés à garder la tête basse et à faire preuve de prudence.

Si vous avez travaillé dans une grande entreprise, vous avez probablement déjà vu FOSU relever ses horreurs. tête. Mais pourquoi cela arrive-t-il à votre entreprise maintenant?

Voici quelques possibilités:

  • Les dirigeants enthousiastes ne se rendent pas compte que leur propre style ou leur propre approche est un retour en arrière qui les écrase.
  • Les structures organisationnelles censées ramener de l’ordre au chaos créent des obstacles artificiels à la communication et à la collaboration.
  • Personne ne veut décevoir les investisseurs, alors il est préférable de penser
  • Prendre la parole prend du temps et dans une entreprise en croissance rapide qui a le temps pour ça?

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Quatre façons de surmonter FOSU et de laisser couler les idées

Nous travaillions avec une startup qui était passée de cinq à un peu plus de 100 employés dans quelques années. Le PDG nous avait invités à suivre une formation de leadership mais quelques heures après le début de la première séance, nous nous sommes rendus compte que la formation serait une perte si nous ne prenions pas en compte les problèmes culturels et la frustration croissante. Quelques-uns des commentaires:

"Avant, je pouvais me rendre dans le bureau de Joe et lui dire ce que je pensais. Maintenant, nous sommes vraiment" corporate "" (avec l'implicite: "et corporate c'est nul! ")

" J'ai beaucoup de bonnes idées, mais personne ne veut plus les entendre, je me suis donc contenté de faire mon travail. "

" Nos clients sont frustrés, mais personne veut entendre pourquoi. "

" Je pense que nous faisons des erreurs de stratégie ici, mais si je le dis à Joe, il va m'accuser de ne pas être un joueur d'équipe, il vaut mieux se taire et éviter le drame. "

Lorsque nous avons parlé à Joe, il a été choqué et frustré. "Cela me fait vraiment peur! Je leur demande constamment leur avis. Notre entreprise en dépend. Mais, nous avons grandi. Je ne peux pas avoir un flot constant d'employés venant de ma porte."

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Il était temps de "posséder le laid" conversation. Voici ce que Joe a ensuite fait. Vous pouvez aussi.

1. Posséder le U.G.L.Y.

Joe a quitté l'équipe et a passé la journée à solliciter et à partager des idées. Nous avons demandé à l'équipe:

U – Qu'est-ce que nous sommes U nderestimating?

G – Qu'est-ce qui se trouve à G o?

L – Où sommes-nous L osing?

Y – Où nous manque-t-il les Y ?

En une heure, l'équipe avait de nombreuses pages débordantes d'idées. L’équipe "G" a répertorié 27 programmes de logiciel de gestion de projet et de communication que les employés sont tenus de mettre à jour régulièrement. Ils ont demandé à chaque employé de placer un vote virtuel à côté des trois qu’il valait la peine de conserver. Tous les points se regroupaient autour des mêmes programmes.

Ils demandèrent nerveusement au chef des opérations: "Et si on se débarrassait du reste?"

Et vous savez ce qui s’est passé ensuite?

Il a dit oui!

"Je pensais que vous souhaitiez tous ces produits. J'approuvais chaque nouvelle demande comme support. Pour chacune d'entre elles, l'un d'entre vous pensait que c'était un" must have ". Cependant, le maintien de toutes ces licences coûte cher. Si vous ne voulez pas de ces outils, moi non plus. Partons avec les trois sur lesquels vous avez voté. "

2. Arrêtez d'être le héros.

Il est tentant d'avoir toutes les réponses. Après tout, vous avez bâti cette entreprise en prenant les devants et en agissant de la bonne façon au bon moment. C'est pressé.

Mais quand vous savez tout, pourquoi quelqu'un d'autre devrait-il prendre la parole? Plus vous êtes charismatique, plus il est difficile pour les autres de penser que leurs idées se superposent.

Si vous voulez empêcher FOSU, laissez un espace pour que les gens résolvent les problèmes eux-mêmes .

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3. Entraînez-vous à l'écoute attentive.

Une erreur que les dirigeants commettent est de demander des informations et de ne pas y répondre. Bien sûr, lorsque vous entendez 17 idées différentes et que certaines d’entre elles ne fonctionneront pas, il peut être facile de les ignorer ou même de les abattre. Lorsque vous le faites, vous renforcez FOSU. Si les employés sont invités à donner leur avis et n'entendent rien en réponse, c'est affolant.

Pour éviter FOSU, utilisez une écoute réactive. Il ne suffit pas de se demander si c'est la façon dont vous répondez qui fait la différence.

Répondre ne signifie pas que vous devez agir pour chaque idée que vous entendez. Cela signifie simplement que vous fermez la boucle. Prenez les commentaires et les idées que vous recevez, traitez-les et partagez ce que vous avez entendu, ce que vous allez faire et pourquoi.

4. Récompensez le partage et la réception des meilleures pratiques.

À mesure que votre équipe se développe, le partage naturel des meilleures pratiques devient de plus en plus difficile.

Dans un article du Harvard Business Review le chercheur du MIT, Michael Schrage, a expliqué une façon de le faire en reconnaissant à la fois la personne qui se présentait. avec une idée et des membres de l’équipe qui "volent" l’idée et s’approprient celle-ci:

"La conception était simple, intelligente et bon marché: la direction reconnaîtrait et récompenserait les personnes qui démontraient leur capacité à tirer profit de la fonctionnalité de leurs fonctions. collègues et cohortes. Nous avons créé deux prix complémentaires mais compétitifs: «Voleur du mois» – un prix modeste et une reconnaissance interne de haut niveau pour les équipes et les petits groupes qui ont «volé» une idée ou une innovation d’une autre unité et l’ont intégrée avec succès leur propre entreprise et «We Wuz Robbed» – un prix comparativement modeste et une reconnaissance du fait que son groupe ait adopté la meilleure pratique ou la meilleure procédure adoptée par un autre groupe interne. "

Un résultat du programme? Les employés se sont mis en quatre pour partager les meilleures pratiques.

Vous pouvez empêcher FOSU de faire face aux problèmes laids, de ne plus être un héros, de demander son avis, de réagir à ce que vous entendez et de trouver des moyens de le faire ressortir, puis de célébrer les meilleures idées de toute votre équipe. 19659052]



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