Comment Tamara Mellon a sauvé sa marque éponyme

Décembre
29, 2019

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Tamara Mellon voulait juste passer à autre chose.

Pendant la majeure partie de sa carrière, elle avait été définie par une seule marque: Jimmy Choo. Elle a cofondé la société de chaussures de luxe en 1996, et c'est rapidement devenu le dernier mot sur les chaussures ludiques et sexy pour femmes. Elle a fait croître l'entreprise pendant 15 ans jusqu'à ce que sa relation avec l'entreprise se dégrade, laissant Mellon se sentir négligée, surchargée de travail et sous-rémunérée. Elle est partie en 2011.

Deux ans plus tard, en 2013, elle était prête à lancer une nouvelle marque de chaussures. Tout serait différent. (Pour commencer, elle doit son nom à elle-même.) Bien que le reste de l'industrie publie une grande collection chaque saison, elle publiera des produits chaque mois. Les femmes, réalisa-t-elle, ne voulaient plus voir des vêtements d'automne sur une piste en février, attendre août pour l'acheter, puis attendre qu'il fasse froid pour le porter. «Je pensais à la prochaine génération de luxe», dit-elle.

Au début, l'industrie était intriguée. Les investisseurs ont investi 24 millions de dollars. Les détaillants ont organisé des réunions. Mais elle a heurté un mur. Elle entendait toujours la même rétroaction: elle essayait de faire les choses aussi différemment. Le timing ne fonctionnerait pas, lui ont-ils dit. Les expéditions mensuelles seraient impossibles à gérer. «J'avais trois investisseurs qui voulaient que je revienne simplement à l'ancien calendrier de la mode et que je construise Tamara Mellon de la même manière que j'avais construit Jimmy Choo», dit-elle.

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C'était un carrefour. Elle pouvait faire les choses comme elles l'avaient toujours été, ou elle pouvait se frayer un chemin, malgré l'inconfort qui allait sûrement suivre.

Elle a choisi sa propre voie. "Et c'est," dit-elle, "comment je me suis retrouvée au chapitre 11."

Mais cela en vaudrait la peine.

Mellon a longtemps vécu une vie sous les projecteurs. Le créateur né à Londres est la fille de feu Tom Yeardye, un double cascadeur de Rock Hudson qui était partenaire de Vidal Sassoon. Sa mère est un ancien mannequin Chanel dont Mellon est désormais éloigné. Son ex-mari est l'héritier bancaire défunt Matthew Mellon; ils se sont rencontrés après avoir assisté à la même réunion Narcotiques Anonymes à la fin des années 90. Tout cela fait d'elle un personnage régulier dans les tabloïds britanniques. Mellon a même rejoint la presse elle-même pendant un certain temps: elle était rédactrice en chef adjointe chez British Vogue, où elle a découvert le travail du créateur de chaussures sur mesure Jimmy Choo. En 1996, à sa suggestion, le duo s'est lancé en affaires.

Jimmy Choo, la marque a décollé et a prêté à Mellon un autre type de célébrité, qu'elle avait gagné et qu'elle pouvait embrasser. Elle a même été nommée Officier de l'Ordre de l'Empire britannique pour ses contributions à la mode. Mais tout de ces jours ne serait pas flatteur. Elle a affronté Choo, qui a quitté l'entreprise en 2001. Au cours de la décennie qui a suivi, l'entreprise a fait du ping-pong entre les propriétaires de capital-investissement et Mellon s'est sentie perdue. Quand elle est finalement partie en 2011, elle a vendu sa participation pour 135 millions de dollars.

Elle a commencé à tracer la voie à suivre. Elle voulait construire un nouveau type de marque, quelque chose qui allait au-delà du luxe. Elle a interviewé plus de 50 femmes et a appris que la satisfaction immédiate des achats en ligne avait changé leurs attentes. Elle a imaginé une marque qui pourrait évoluer aussi vite qu'Internet, réduisant le calendrier de production et livrant chaque mois des produits appropriés aux consommateurs. «Achetez-le mercredi, portez-le samedi», dit-elle.

Mellon a aligné des fabricants italiens et levé des capitaux. Elle a construit une équipe, planifié des conceptions. Mais elle n'avait pas prévu à quel point cette nouvelle approche serait difficile. Le problème n'était pas les consommateurs. Le problème était les détaillants – en particulier les grands magasins avec lesquels elle avait fait affaire chez Jimmy Choo. «Ils ne savaient pas comment faire fonctionner [monthly deliveries]», dit-elle. "Ils n'avaient pas de planification financière pour cela. J'ai essayé de faire passer un nouveau modèle dans un ancien système. »

Et ce système n'était tout simplement pas disposé à l'accommoder. Peu importait que les directeurs de grands magasins apprécient le concept de Mellon; leur entreprise était conçue autour de versions saisonnières et ils ne voyaient aucune raison de changer uniquement pour soutenir une startup. Mellon a donc compromis, libérant ses chaussures – et éventuellement ses vêtements et accessoires – avec moins de fréquence, tous les trois mois. Le produit a trouvé une certaine traction, mais les tensions avec les détaillants sont restées. Elle a continué à pousser;

En 2015, cette tension avait endommagé la marque. Mellon avait besoin de lever plus d'argent, mais ce serait une baisse – les investisseurs pensaient que la valeur de son entreprise avait diminué. Plutôt que d'aller de l'avant, elle a vu cela comme une opportunité de pivoter. Elle cesserait de se concentrer sur les détaillants et construirait plutôt un modèle exclusivement destiné aux consommateurs. De cette façon, elle pouvait enfin sortir les produits aussi souvent qu'elle le voulait – tout en supprimant les intermédiaires, ce qui lui permettait de réduire les prix.

Les investisseurs rechignèrent. Ils voulaient qu’elle suive les règles des détaillants. Elle a refusé. «Je savais que la vision ultime était bonne», dit-elle. "J'avais juste besoin d'aide." Alors, elle a pris une décision à haut risque.

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Elle a contacté la société de capital-risque New Enterprise Associates (NEA), qui avait précédemment manifesté son intérêt pour son modèle de vente directe aux consommateurs. Ils étaient toujours intéressés. "Tamara est une force – son palmarès avec Jimmy Choo parle de lui-même", explique Tony Florence, associé général de NEA. Et il a vu ce qu'elle a vu: les ventes en ligne sont le segment de chaussures de luxe qui connaît la croissance la plus rapide, mais représentent moins de 10% du marché. Il était prêt à parier que Mellon pourrait saisir cette opportunité.

Maintenant, elle avait juste besoin de se libérer de ses accords existants. En décembre 2015, elle a déposé son bilan volontaire et licencié 30 employés. Elle a soumis un plan de restructuration et de relance, en conservant le nom. Une fois qu'elle est sortie de la faillite, NEA a franchi le cap, menant une série A de 16,8 millions de dollars. Mellon était enfin libéré du passé. La plupart.

Crédit d'image: Gracieuseté de Tamara Mellon

Lorsque Tamara Mellon (la marque) était prête à reconstruire, Tamara Mellon (la personne) a réalisé qu'elle avait besoin de quelqu'un à ses côtés. «Je voulais vraiment une femme PDG, quelqu'un qui sortirait des sentiers battus et qui aurait une expérience de la technologie et de l'e-com», dit-elle. Les investisseurs ont suggéré Jill Layfield, qui venait de vivre 12 ans au sein de la société de commerce électronique en plein air Backcountry, dont le chiffre d'affaires avait atteint 515 millions de dollars. Layfield – qui était courtisée par pas moins de 42 entreprises – a accepté de rencontrer Mellon, mais elle avait des réserves.

"Oh, ce n'était pas bon", dit Layfield de sa perception de Mellon avant leur rencontre. "J'avais lu [her memoir]. Je l'ai googlé. J'ai interrogé les gens à son sujet. Et je n'ai pas entendu de grandes choses. Honnêtement, le livre m'a le plus inquiété. J'étais comme, Elle a des problèmes partout! Est-elle folle? Est-ce qu'elle sera méchante? Je m'attendais à Le diable s'habille en Prada. »

À propos de ce livre: il s'appelle Dans mes chaussures, et Mellon l'a écrit juste après avoir quitté Jimmy Choo . Il décrit son séjour là-bas comme une lutte de pouvoir entre elle et l'équipe de direction (entièrement masculine) mise en place par les entreprises de PE. C'est une série de poignardages, endurés pour la plupart par Mellon, et bien qu'il dépeigne le portrait d'une femme qui était sous-évaluée, il dépeint également une personne désireuse de distribuer le blâme.

En personne, cependant, Layfield a trouvé que Mellon ne ressemblait en rien au doigt -notrice de son mémoire. «Tamara a été très chaleureuse et humble à propos de la première version de l'entreprise», explique Layfield. "Elle savait ce qui ne fonctionnait pas, et elle savait ce dont elle avait besoin maintenant pour le faire fonctionner."

Layfield a signé en tant que cofondateur et PDG du directeur créatif de Mellon, et le duo s'est mis au travail. À première vue, ils forment un couple étrange. Mellon est douce et organise ses pensées avant de parler. Layfield est bruyant et non filtré. Mellon vient du luxe. Layfield a passé 12 ans à vendre du matériel d'escalade.

Mais elles ont trouvé un terrain d'entente en tant que femmes d'affaires et en tant que mères de jeunes filles. Les deux ont vu l'opportunité de créer une entreprise qui soutient les femmes – d'abord dans leur propre bureau, puis bien au-delà. Dans cette optique, prendre soin des employés ne se limitait pas à leur donner des politiques d'équité et de généreux congés familiaux (bien qu'ils le fassent aussi). Il s'agissait de les faire entendre – et cela nécessiterait de briser les vieilles habitudes.

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Layfield a encouragé Mellon à installer son espace de travail à un bureau régulier, parmi son personnel . Mellon avait passé sa carrière dans un coin bureau et deux assistants perchés à l'extérieur, mais elle a accepté d'essayer quelque chose de nouveau – et a découvert qu'elle bénéficiait du flux fréquent des bavardages de son équipe. Peu de temps après, une chaîne Slack à l'échelle de l'entreprise surnommée «Crazy ideas» a été introduite en tant que zone sans jugement; il a produit certains de leurs plus grands succès. «Quelqu'un a suggéré de laisser les clients rendre leurs chaussures quand ils le souhaitent, sans limite de temps, et nous avons déployé cela», explique Mellon. «Le vieux luxe est intimidant; nous voulons que les gens se sentent les bienvenus. »

Lorsque la recherche a montré que la cliente de Tamara Mellon est exactement comme les femmes qui construisent l'entreprise – soucieuses de carrière avec un œil sur la suite C – l'équipe a réfléchi à ce qu'elle , en tant que consommateurs, aimeraient voir d'une marque au-delà du produit et du service.

"Ma fille a 17 ans", dit Mellon. «À quoi ressemble son avenir? Elle aura 50 ans avant la fermeture de l’écart salarial. [Jill and I] a réfléchi à ce qui nous tient vraiment à cœur, à savoir l’égalité de rémunération et la santé des femmes. »

L’équipe a réfléchi à des façons de s’associer authentiquement à ces conversations. Certains efforts étaient simples (offrant une remise de 20% le jour de l'égalité de rémunération pour signifier l'écart de rémunération), d'autres plus complexes (conduisant des VR de marque Love Your Mellons à Los Angeles, offrant des mammographies gratuites).

«Nous ne voulons pas que le« féminisme »apparaisse comme une tactique de marketing», explique Layfield, qui a l'habitude tranquille d'offrir des chaussures gratuites aux femmes qu'elle voit dans les nouvelles, comme les deux qui ont affronté le sénateur de l'époque Jeff Flake dans un ascenseur sur son soutien au juge Brett Kavanaugh pour la Cour suprême. Et puis, élevant sa voix à un cri faussement hystérique: "Nous n'essayons pas d'être comme," Nous voulons autonomiser les femmes pour l'autonomisation et le féminisme et l'autonomisation; ai-je dit «autonomisation»? »»

Les expériences ont jusqu'à présent porté leurs fruits, dans les médias et les commentaires des clients. Ils le voient de manière grande et petite, comme sur Instagram, où un abonné a écrit: «J'ai commencé à parcourir votre flux de temps en temps, et maintenant j'y vais tous les jours. Ce n’est pas seulement pour les chaussures… Chaque matin, il y a des mots d’encouragement… Cela me pousse à travailler plus dur. »

Aujourd'hui, Tamara Mellon compte 42 personnes, dont 35 femmes. Tom Dean, CTO, est l'un des sept hommes. Et ça a été une éducation.

"Les femmes me disent quand je suis un idiot", dit-il. "Nous travaillions sur une vente d'échantillons de produits endommagés, et j'ai dit:" Mesdames, ne vous battez pas. "Et [integrated marketing senior director] Caitlin Bray m'a regardé et a dit:" Ne soyez pas une bite misogyne. "Et j'étais comme, 'OK! Assez juste! »

En mars, lorsque la marque a organisé un événement Equal Pay Day à Washington, D.C., Dean s'est vanté de son employeur sur Instagram.

"Ma mère a élevé six enfants et je l'ai vue lutter pour payer un loyer", dit-il. "Maintenant, quand je parle à ma mère, plutôt que de simplement gagner de l'argent en créant du contenu, j'ai l'impression de faire une sorte de différence. Et j'espère que nous aurons un impact sur quelqu'un, quelque part. »

Deux ans et demi depuis le (re) lancement, la vision de Mellon a pris forme. Elle vend une chaussure de luxe à près de la moitié du prix des concurrents. Elle traite bien son équipe et ses clients (réparations gratuites pendant deux ans!). Elle a un magasin à Los Angeles avec des plans pour cinq dans tout le pays d'ici 2021. Ils ont levé des millions. Mais il y a encore du travail à faire et des gens à gagner.

"C'est difficile quand les gens disent non – et vous n'entendrez pas", dit Layfield. Nous sommes en mars, et les cofondateurs sont à New York pour monter leur série C. Malgré des commentaires positifs, dit Layfield, l'expérience est une montagne russe. "C'est comme si nous sortions ensemble, nous nous déshabillons, puis la réponse est:" Ohhh, ewww … non! "Et nous nous efforçons de remettre notre robe." (À la mi-juin, la société a annoncé une Tour de 50 millions de dollars dirigé par la firme londonienne Centricus, portant leur financement total à 87 millions de dollars.)

La ​​série C sera idéalement leur dernière levée de fonds; ils visent à atteindre le seuil de rentabilité d'ici 2021. Et ils sont impatients de continuer à faire évoluer la marque pour l'avenir – en utilisant de nouvelles technologies pour innover leurs processus de vente et d'expérience client. Xavier a bâti une communauté de plus d'un million d'abonnés en puisant dans sa passion

L'année dernière, par exemple, la marque a rejoint Apple's Business Chat, qui permet aux clients de parler avec les entreprises via iMessage, comme discuter avec un ami. «Quatre-vingt pour cent de nos activités sont mobiles et 80% de qui se produisent sur des appareils iOS», explique Dean. «Nous avons vu 25% de notre activité totale de données migrer vers la plate-forme.»

Et ils collectent un grand nombre de données: six millions de pièces par jour, une combinaison de commentaires plus les ventes, les retours et échanger des statistiques, toutes utilisées pour informer les futurs designs. C'est payant; 35% de tous les achats sont effectués par des clients réguliers.

Ils s'appuient également sur la première grande vision de Mellon, commercialisant des produits plus souvent que les normes de l'industrie. La société a réduit à trois mois le délai entre l’échantillon et le magasin (le commerce de détail traditionnel en compte au moins six), mais elle souhaite accélérer et améliorer sa gestion et réduire les déchets. «Si nous introduisons cinq styles par mois avec de petites séries de production, obtenons des réactions, puis passons une commande plus importante derrière les favoris? Nous avons réduit le surstock », explique Mellon.

Pourtant, des défis demeurent. Ils n'ont pas encore perfectionné l'embauche. Ils travaillent sur la notoriété de la marque. (Tamara Mellon a 162 000 abonnés respectables sur Instagram; Jimmy Choo en a 10,3 millions.) Et ils ont du mal à expliquer la tarification directe au consommateur sans ressembler à une marque à prix réduit.

Mais tant que le client est content, il est content. "Nous ne sommes pas les chouchous du luxe, et nous sommes d'accord avec ça", dit Layfield. "Nous ne pouvons pas nous concentrer à faire partie de cette communauté . Nous devons construire le nôtre. »

C'est très bien avec Mellon. Cette communauté est ce qu'elle a travaillé si dur pour laisser derrière elle. Et maintenant, de nombreuses années plus tard, elle a l'impression de l'avoir fait. «Je venais d'une industrie où c'était cool d'être cruel, mais maintenant je me sens tellement validé dans ma réflexion sur la façon de gérer une entreprise», dit Mellon. "C'est probablement la meilleure entreprise dans laquelle j'ai jamais travaillé."