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Comment se virer en tant que PDG et remettre les rênes
Voici quatre étapes pour réussir la transition vers un nouveau PDG.
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Les entrepreneurs créent des entreprises pour résoudre des problèmes. Un fondateur identifie un point douloureux, élabore une solution innovante, recueille des fonds, recrute une équipe d’ingénieurs et lance le produit sur le marché. Cependant, la motivation et les compétences qui peuvent propulser un fondateur vers le succès rapide ne sont pas nécessairement les mêmes que celles requises pour faire évoluer une entreprise ou gérer une grande société ouverte en tant que PDG. Parfois, le fondateur doit se retirer pour laisser la place à un autre dirigeant doté des compétences appropriées pour continuer à faire croître une entreprise.
Ce changement exige qu'un PDG soit conscient de lui-même et pour les deux parties. prendre des mesures pour rendre la transition transparente. Cependant, faire le choix difficile d'aller de l'avant peut être la clé pour maintenir l'entreprise sur la bonne voie et maximiser la valeur pour toutes les personnes impliquées.
Les startups qui réussissent sont en chemin, et chaque étape nécessite des compétences quelque peu différentes. J'ai discuté avec plusieurs PDG des technologies des compétences dont ils ont besoin à chaque cycle de vie et de la manière dont ils ont conduit au changement qui rendait leur entreprise plus forte.
1. Assurez-vous que tout le monde est sur la même page
Parfois, une transition de direction dans les débuts d'une entreprise peut être la meilleure chose à faire pour l'entreprise.
En 2013, Nick Mehta est devenu PDG de Gainsight, une plateforme de réussite client. À ce moment-là, la compagnie, alors connue sous le nom de JBara, avait moins de deux ans. Il avait une poignée de clients «bêta» et très peu de revenus. Mehta dit que s'aligner sur une vision et des valeurs communes était la clé d'une transition efficace. Cela comprenait une longue séance avec les fondateurs, Jim Eberlin et Sreedhar Peddineni. Cela impliquait également une réunion à quatre mains pour établir des liens avec l'équipe, ainsi qu'un processus d'établissement d'objectifs et de formalisation des valeurs de l'entreprise.
«Je pense que c'était important de construire le type de culture axée sur les valeurs que nous avons aujourd'hui», dit Mehta.
2. Respectez et célébrez le travail déjà accompli.
Evan Kaplan a été nommé PDG d’InfluxData, créateur de la base de données chronologiques InfluxDB, alors que la société n’avait que trois ans. Elle comptait deux douzaines d’employés et représentait un revenu annuel récurrent inférieur à 70 000 USD, mais elle était largement suivie dans la communauté open source. Kaplan insiste sur le fait qu'un PDG prenant la barre à ce stade doit faire preuve d'empathie, d'humilité et d'une volonté de de collaborer avec le fondateur.
"Je pense qu'il incombe au prochain PDG de saisir cette occasion avec une profonde appréciation du chemin parcouru, une humble prise de conscience de ce qu'ils apportent à la table et, plus important encore, un engagement profond en faveur d'un long processus. terme de partenariat », dit-il.
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3. Affirmez respectueusement le contrôle.
La collaboration avec le fondateur est respectée Linda Crawford, PDG de Helpshift, a déclaré: "Un dirigeant qui prend le relais pendant la phase de croissance doit faire sa marque." Lorsque vous rejoignez un nouveau PDG, il est essentiel de vous établir immédiatement en tant que tel. Il ne peut y avoir de confusion, "Elle dit.
Crawford a rejoint Helpshift en tant que PDG lorsque le démarrage de la plate-forme de service client avait cinq ans. Elle pense qu'une transition à ce stade peut réussir dans l'une des deux situations suivantes: soit le fondateur se retire complètement, soit il est complètement à bord avec le changement et reste dans un rôle à temps plein, il Est passionné par.
«Tout dirigeant rejoignant une entreprise doit écouter et observer, mais en tant que PDG, vous devez prendre de grandes décisions rapidement», dit-elle. «Vos employés vous jugeront dès votre arrivée.»
Dans le cas de Crawford, la fondatrice de Helpshift, Abinash Tripathy, a soutenu l’intégration de cette dernière dans son entreprise et est restée membre du conseil d’administration et directrice de la stratégie. En un an et demi, elle a plus que doublé ses revenus.
4. Connaissez vos atouts et au moment de passer le relais.
Lorsque les entreprises réalisent un chiffre d’affaires compris entre 50 et 100 millions de dollars, elles commencent à préparer le terrain pour une offre publique potentielle. Cette étape nécessite un dirigeant ayant un niveau de capacité de gestion encore plus élevé, ainsi qu'une compréhension des paramètres financiers nécessaires pour être une société ouverte en bonne santé.
En 2007, Tom Gonser, fondateur de DocuSign, a recruté Matt Schiltz pour le remplacer. Trois ans après la création de la société, Gonser souhaitait se concentrer sur la vision des produits tout en s'associant avec une personne capable de développer l'entreprise. Schiltz, qui avait travaillé avec trois fondateurs précédents pour développer des éditeurs de logiciels, a constitué une équipe de direction, a atteint un taux de croissance annualisé composé de plus de 150% et a clôturé trois cycles de financement.
Malgré son succès, Schiltz savait en 2011 qu'il était temps de partir. L’une des raisons était de laisser la place à un chef de la direction expérimenté dans la prise d’informations en public, ce qui constituait la prochaine étape du parcours de l’organisation. DocuSign est devenu public en 2018 et affiche une capitalisation boursière de près de 9 milliards de dollars.
“[DocuSign] a mis plus de 15 ans entre le démarrage et l'introduction en bourse… Tout au long de cette voie, des compétences très différentes sont requises, et Je pense que nous avons réussi à trouver le bon PDG au bon moment, en fonction de mon expérience de l’époque, pour maintenir l’élan », a déclaré Schiltz, qui est maintenant PDG de Conga.
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Il est temps d'aller de l'avant?
Les conseils d'administration sont souvent ceux qui convainquent le PDG fondateur de convaincre qu'il est temps d'agir un changement de leadership. Comme Kaplan l’a dit: «Il est important qu’ils [the board] créent l’espace permettant à l’entrepreneur de gérer le processus, de prendre la décision et de vendre l’opportunité au PDG eux-mêmes. De cette façon, cela devient juste un autre chapitre dans la construction de l'entreprise. Cela nécessite également de la maturité émotionnelle et du discernement de la part de VC, et dans notre cas, nous avons été chanceux de l'avoir. »
Chaque grand leader possède des compétences qui ont conduit au succès. Pour certains, c’est l’esprit d’entreprise requis pour lancer une nouvelle entreprise. Pour d’autres, c’est la vision de gérer la croissance et de redimensionner l’entreprise. Les meilleurs dirigeants sont suffisamment conscients de leurs capacités pour reconnaître ces compétences et déterminer si elles conviennent à une entreprise donnée à un moment donné. Parfois, cela signifie entrer dans une nouvelle entreprise. Et parfois, cela signifie s’éloigner.
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