Comment responsabiliser les équipes de conception en mesurant la valeur

La valeur commerciale de la conception a été prouvée à grande échelle par le McKinsey Design Index. Le rapport montre que les meilleurs exécutants de conception ont augmenté leurs revenus et les rendements des actionnaires à près de deux fois le taux de leurs homologues de l'industrie.

Cependant, nous voyons toujours des concepteurs aux prises avec ces problèmes courants:

• Les travaux de conception potentiellement percutants ne sont pas mis en production;
• Les concepteurs reçoivent des solutions et doivent essayer de ramener les projets au problème;
• Les parties prenantes ne sont pas impliquées ou nous sont hors de portée; [19659007] Les stratégies commerciales et les résultats escomptés ne sont pas clairs
• et la liste continue.

Avec les bonnes personnes, suffisamment de rigueur, de patience et de pragmatisme. Ces problèmes peuvent être résolus mais nous recommençons souvent à nouveau le prochain projet.

Nous sommes excellents pour mesurer l'utilisabilité et l'analyse. Nous pouvons montrer comment nous avons augmenté les taux de conversion sur notre boutique en ligne, ou jusqu'où les gens font défiler une page. Ce faisant, nous avons créé une culture des meilleurs cerveaux de conception au monde, qui réfléchit à la façon de faire en sorte que plus de gens cliquent sur un bouton.

Nous devons changer cela, nous devons commencer à mesurer le potentiel d'impact, de la conception, dans un manière cohérente. Nous avons besoin d'une métrique que les gens peuvent voir et qu'ils veulent déplacer.

Rencontrez DIET (Design Impact Evaluation Tactic)

DIET pose des questions clés, qui sont fondamentales pour que les concepteurs aient un impact dans leur travail. Les réponses du concepteur donnent une note DIET aux étapes clés du projet.

Les nombres sont puissants, ils nous donnent un objet à pointer et à discuter. Ils gardent la conversation concentrée. Le sens derrière un nombre est plus important pour les concepteurs, le pourquoi, pas le quoi. Le fait de regrouper les ingrédients d'une bonne conception en un certain nombre aide à franchir le fossé entre la conception et les mesures commerciales.

Pourquoi nous nous concentrons plutôt sur les mesures des produits

«La première étape consiste à mesurer tout ce qui peut être facilement mesuré. C'est OK pour autant que ça marche. La deuxième étape consiste à ignorer ce qui ne peut pas être facilement mesuré ou à lui donner une valeur quantitative arbitraire. C'est artificiel et trompeur. La troisième étape consiste à présumer que ce qui ne peut pas être mesuré facilement n’est vraiment pas important. C'est la cécité. La quatrième étape consiste à dire que ce qui ne peut pas être facilement mesuré n’existe pas vraiment. C'est du suicide. »

-« Priorités de l'entreprise: une étude continue des nouvelles exigences des entreprises », Daniel Yankelovich, 1972

Le tableau des mesures UX de Kristin Zibell est un moyen fantastique de mesurer l'expérience client, reliant les métriques UX directement aux objectifs commerciaux.

Cependant, la valeur potentielle du design ne peut pas être mesurée à l'aide d'un produit métrique comme le taux de conversion ou le temps sur la tâche. Ce que nous mesurons ici est le résultat d'un produit.

Le produit pourrait être une roue carrée ou un pare-feu en chocolat, l'amélioration de ces produits peut montrer de meilleures mesures mais est un moyen pour une fin.

Si nous en tant que concepteurs sommes passer tout notre temps à essayer de déplacer une aiguille comment et où vit l'innovation dans notre travail?

Les mesures nous donnent une langue

Dans les années 1700, les gens mesuraient la température à l'aide de cylindres d'eau et de vin . Cela a entraîné des mesures inexactes. Ce n'est que lorsque Fahrenheit est arrivé et a introduit des constantes sur lesquelles mesurer, que les choses se sont améliorées.

Dans l'une de ses premières expériences sur les constantes, Fahrenheit a utilisé un verre d'eau glacée à petite échelle, et l'échelle supérieure étant celle de sa femme. aisselle. Avoir les deux constantes signifiait qu'il pouvait mesurer les températures par rapport à elles. Fahrenheit a ensuite inventé le thermomètre à mercure. L'échelle allemande de mesure de la température est toujours utilisée aux États-Unis aujourd'hui.

Le Fahrenheit nous donne un langage cohérent pour parler de la mesure des choses. "Il fait 120 degrés Fahrenheit à l'extérieur" vous informe instantanément qu'il va faire très chaud aujourd'hui, alors n'oubliez pas de porter un écran solaire.

Donc, comme Fahrenheit, avons-nous un verre d'eau glacée et un aisselle? [19659002] Concevez des vies et des respirations dans différents environnements de différentes manières. Dans les projets plus grands, souvent avec ballon, laissez-vous abandonner ou pivoter. Les parties prenantes ou les principaux décideurs peuvent être hors de portée. La stratégie commerciale peut être peu claire et mal communiquée. Les équipes sont fluides et peuvent souvent être dépourvues des compétences nécessaires. Toutes ces choses font partie des ingrédients qui empêchent ou permettent au design de prospérer et de grandir.

Le conseil britannique du design a suggéré en 2005 que les concepteurs partagent des approches similaires dans leur processus, qu'ils ont défini comme le Double Diamond . Le Double Diamond se compose d'un espace problème et d'un espace solution. La forme du diamant est de représenter la pensée divergente (pensée large) et la pensée convergente (rétrécissement).

Avec des concepteurs sur différents projets, j'ai cartographié le voyage d'un projet de conception du début à la fin.

Voici des exemples de 3 projets:

• Team 1 complètement raté l'étape du problème, car ils n'avaient pas de chercheur à l'époque. Le temps passe et finalement le projet pivote.
• L'équipe 2 a suivi un processus Lean UX et leur projet a évolué.
• Alors que l'équipe 3 a utilisé une Google sprint et leur projet a été abandonné.

Donc, certains projets évoluent ou pivotent et certains sont abandonnés, mais nous n'enregistrons pas pourquoi?

Regarder au-delà du double diamant

Souvent, les projets viennent à une équipe de conception sous la forme d'un mémoire. Cela fera partie de la stratégie globale de l'entreprise. Les études de marché et les prévisions des tendances futures informent cet espace stratégique.

L'espace du navire et du carnet de commandes est souvent géré en dehors de l'équipe de conception et très peu de concepteurs à qui j'ai parlé ont compris comment le travail était priorisé ici.

La ​​vue d'un acteur [19659002] Les parties prenantes sont susceptibles de s'occuper de nombreux projets, qui vivent dans la chaîne de stratégie.

Les projets de la chaîne de stratégie seront intrinsèquement liés et nécessitent une vision globale d'une entreprise. Il n'est donc pas surprenant que les parties prenantes veuillent simplement faire passer les choses à la chaîne de livraison.

Stratégiquement, l'entreprise se penchera sur les tendances futures et tiendra compte des finances et des risques pour l'entreprise. Il y aura également beaucoup de contributions techniques, pouvons-nous construire cela avec notre infrastructure actuelle? Devons-nous acheter une solution tierce? Comment pouvons-nous réduire les risques et les coûts pour l'entreprise?

Donc, ce qui finit par se produire, c'est. Ballon de projets, le temps dans l'espace des problèmes et des solutions augmente.

On demande aux concepteurs questions dans des émissions et des présentations.
Comme «Pourquoi faisons-nous de la recherche?», «Nous savons déjà que c'est vrai», «Pourquoi cela prend-il si longtemps?»

En fin de compte, les projets de conception meurent souvent dans ces scénarios. Ou peut conduire à de mauvais résultats.

Une solution pourrait être une meilleure communication, des stratégies plus claires, tout cela ne devrait-il pas être mieux géré dans la salle de conférence? Peut-être mais, les équipes changent, les parties prenantes vont et viennent. Nous combattons les mêmes combats encore et encore. Nous n'avons pas de langage commun comme Fahrenheit pour décrire l'impact de la conception.

Les gens apprécient les données à l'échelle, les données facilitent la prise de décision, car il y a quelque chose pour suspendre la décision.

DIET peut vous fournir ces données.

Comment DIET fonctionne

À chaque étape d'un projet, l'équipe répond à 5 questions et obtient une note sur 10. Les questions sont basées sur les fondements dont les concepteurs ont besoin pour avoir un impact sur leur travail

Première étape

L'étape de la stratégie est pour la première fois que vous entendez parler d'un projet.

1. Nous comprenons le besoin / résultat de l'entreprise.
2. Nous comprenons les besoins des utilisateurs
3. Les experts en la matière et les parties prenantes sont impliqués.
4. Les contraintes (financières, temporelles et techniques) du projet sont claires.
5. Avons-nous les compétences nécessaires?

Deuxième étape

Le l'étape du problème est lorsque vous avez terminé vos recherches sur ce problème particulier.

1. Nous savons comment les gens résolvent actuellement le problème.
2. Le problème résonne chez nos utilisateurs.
3. Nous résolvons le bon problème.
4. Le des experts en la matière et des intervenants sont impliqués?
5. Avons-nous les compétences nécessaires?

Troisième étape

L'étape de la solution est lorsque vous avez conçu et testé votre solution.

1. Notre solution a résolu le problème. [19659007] Notre solution est commercialement viable.
2. Notre solution va être mise en service. [19659007] Avons-nous enregistré nos apprentissages?
3. Avons-nous partagé notre histoire?

Pour avoir un impact, nous devons travailler dans le cadre de nos contraintes, pour que nos projets soient viables.
Si nous concevons constamment des choses qui ne peuvent pas être mises en ligne, nous ne faisons que créer une dette de conception et de la frustration.

Voici des exemples de deux projets qui ont des scores DIET:

Le projet A avait des scores faibles tout au long du processus et a abouti à un mauvais résultat.
Le projet B a obtenu un score élevé et le résultat est bon.

Avoir un score d'équipes d'impact prévu et le comparer à l'impact réel. Cela nous donne une base pour montrer comment, pourquoi et même si nos fondations de conception fonctionnent.
Une fois que vous savez qu'une constante existe, vous pouvez faire des prédictions sur des choses à découvrir.

Au fil du temps, nous avons une constante à mesurer. Nous pouvons utiliser cette constante pour savoir où et pourquoi l'impact de la conception réussit et pourquoi il échoue.

• Le taux d'attrition (rotation du personnel) est-il lié à de faibles scores?
• Les projets à faible score prennent-ils plus de temps?

Comment utiliser DIET

• À chaque étape du projet (Stratégie, problème et solution);
• Toutes les deux semaines un lundi ou au début d'un cycle de sprint;
• Dans le rétro à la fin du projet.

Pour commencer avec DIET, vous aurez besoin d'une copie de notre feuille Google Score DIET pour enregistrer vos scores. Vous pouvez ensuite commencer par attribuer un score à la stratégie .

Ce que nous avons appris

La boucle de rétroaction est grande et l'effort pour garder constamment les équipes en train de suivre les scores est difficile. Cependant, nous avons vu ces avantages.

• DIET agit comme un bon signal d'alerte précoce;
• DIET aide les équipes à partager leurs connaissances plus tôt et régulièrement;
• DIET donne aux gens la confiance nécessaire pour parler à leurs managers. [19659012] Nous avons un long chemin à parcourir et nous apprenons encore. Le projet est open source et nous aimerions entendre vos pensées et obtenir vos commentaires pour en savoir plus.

  One Voice For Design

  Une bonne communication à tous les niveaux est un trait commun aux équipes qui réussissent. Avoir un outil qui donne une constante pour communiquer l'impact du design à grande échelle donne de la cohérence à nos communications. Le régime alimentaire est-il un moyen de le faire?

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