Chaque industrie adopte une culture distinctive qui, à son tour, influence le type d'infrastructure informatique qui la supporte. La santé ne fait pas exception. Dirigée par des professionnels de la santé, dédiés aux soins aux patients et à l'abri de la dynamique du marché commun, les soins de santé se tiennent à l'écart. L'impact sur l'informatique est une dichotomie: au mieux, cela conduit à une connaissance partagée de l'industrie; au pire, à l'insularité et à la résistance au changement.
Mais des facteurs externes – régulation, concurrence et technologie – se combinent pour rendre la résistance plus futile. «Après des années de mise en œuvre réussie de systèmes répondant aux exigences réglementaires, la moitié d'entre eux ne savent pas quoi faire ensuite», explique Doug Smith, directeur général du WGroup [19659005]une société de conseil en gestion informatique dirigée par des pairs, et ancien directeur des technologies de l'information de la Cleveland Clinic. Ils disent: «J'ai toute cette dette technologique, les compétences de mon équipe sont limitées, notre modèle d'engagement est brisé et le financement se tarit.» Ils sont obligés de prendre des décisions difficiles. »(Divulgation: l'entreprise pour laquelle je travaille , NTT Communications, partenaire de WGroup dans les soins de santé et autres industries.)
Pour les DSI désireux et capables d'agir, voici une stratégie en trois parties pour lancer le processus: 1) faire l'inventaire, en particulier des contrats fournisseurs; 2) devenir un partenaire égal avec vos fournisseurs de technologie; et 3) se concentrer sur les capacités qui peuvent vous aider à combler l'écart de transformation numérique à venir.
Audit, coupe et autofinancement
Les pressions pour réduire les coûts des soins de santé augmentent. Pour les services informatiques, cela permet de faire le point sur les relations avec les fournisseurs. Pour quelques conseils généraux sur la gestion des fournisseurs voyez ces six conseils de mon collègue Rich Harper. Mais si vous êtes un leader en soins de santé pour réduire les coûts et relever de nouveaux défis, tenez compte de ces suggestions du groupe de travail pour vous aider à franchir le fossé de la transformation numérique: Si vous payez deux fois – ou même une fois pour quelque chose qui n'est pas nécessaire – ajustez et récupérez ces économies.
Après deux ou trois mois, ces mesures devraient avoir un double effet. Vous aurez retrouvé plus de contrôle dans vos relations avec les fournisseurs et vous aurez probablement généré des économies mesurables. Si votre organisation a déjà créé un bureau de gestion des fournisseurs, dirigez ces économies là-bas. Si ce n'est pas le cas, trouvez les bons partenaires (juridiques, achats, etc.) et autofinancer un effort similaire.
Devenez un partenaire ciblé
En même temps, vous vérifiez les contrats des fournisseurs, prenez des mesures supplémentaires. des actions pour créer des processus plus efficaces / efficients, optimiser les dépenses futures et réaliser de la valeur. Une première étape est de minimiser les distractions des activités non essentielles.
Votre travail est assez stressant sans un barrage constant d '«objets brillants brillants». Alors que CIO de la Cleveland Clinic, Smith dit avoir reçu plusieurs dizaines de ces «objets» dans des courriels envoyés chaque semaine, souvent envoyés par les directeurs de département, sur de nouvelles idées d'affaires, applications ou widgets visant à résoudre un ou plusieurs défis d'affaires. «Plus d'un an», dit-il, «cela devient beaucoup d'activité.»
Une organisation informatique mature, plus axée sur le développement de produits que les projets ad hoc, devrait trouver des moyens efficaces de canaliser ce type de sollicitation. Encore une fois – pensez aux produits, pas aux projets. Essayez de réduire l'impact des acteurs aléatoires en évaluant les nouvelles idées et exigences par rapport aux feuilles de route établies.
Ce n'est pas pour réduire l'innovation. Il y a effectivement beaucoup de percées actuelles – de l'IoT à la blockchain à l'IA – avec un grand potentiel pour les soins de santé. Une façon de gérer les applications les plus prometteuses est de mettre en place des centres d'innovation ou d'excellence, ou des laboratoires conjoints pour les tests et les essais.
Un leadership exceptionnel en soins de santé demande aujourd'hui beaucoup plus que de la compétence. Le modèle n'est pas simplement à acheter mais à courtiser. Trouver la bonne combinaison de fournisseurs, mettre en place les meilleurs termes et s'aligner sur les prix du marché – ce ne sont pas des prouesses faciles. Le but est de positionner votre organisation pour mieux servir les clients internes, les patients et l'entreprise dans son ensemble.
Ajustez vos actifs
Un exemple typique – plus courant dans d'autres industries – est le fait de travailler avec un fournisseur de services managés. applications de l'entreprise. Dans les soins de santé, cela pourrait signifier transférer un système de dossiers médicaux électroniques (DSE) – comme Epic, Cerner ou McKesson – à un centre de données tiers. Si vous avez les capacités de le faire, cependant, c'est une autre question.
«Ce n'est pas seulement un exercice d'approvisionnement», explique Smith. "Vous ne pouvez pas simplement transmettre ceci et espérer que les choses se passent bien. Vous devez être intentionnel sur la façon dont vous vous interférez et sur la manière dont vous configurez votre gouvernance de manière collective, afin que vous puissiez avoir une relation stratégique à long terme réussie. »
Pour rendre de tels scénarios plus courants, les directeurs des soins de santé devront recalibrer. Cela implique de se concentrer sur les blocs de construction, tels que les API, l'intégration au cloud, les normes et autres outils qui permettent à leur équipe d'exécuter des jeux plus complexes avec des clients internes et des fournisseurs externes. Cela inclut également le personnel, même s'il se considère comme intouchable. Vous voudrez peut-être redéfinir les implémenteurs de systèmes de DSE en tant que programmeurs qui peuvent appliquer les meilleures pratiques d'aujourd'hui pour résoudre un ensemble différent de défis.
Même lorsqu'il est lancé, le changement prend du temps. Les conditions diffèrent dans chaque silo départemental: infrastructure, service d'assistance, services sur le terrain, sécurité, implémentation, support, intégration, interaction avec les clients, etc. Un DSI transformationnel doit cependant trouver des moyens de créer des équipes agiles et interfonctionnelles. et intégrer, mais aussi orchestrer.
La fin de partie est facile à visualiser. Les cliniciens médicaux qui collaborent à une cadence rapide lors de fréquentes présentations et de petits groupes fournissent aux collègues informatiques – juste au bout du couloir – un exemple concret de la façon de joindre leurs efforts et d'atteindre des objectifs communs.
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