Comment réduire vos pertes | Avoir un plan de redressement

Comment sauver un projet – ou une organisation – qui fait le tour du drain ? Lisa Gable l'a fait assez souvent, à une échelle suffisante, pour développer un processus de sauvetage en quatre étapes : se concentrer sur le point final souhaité, déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, créer une feuille de route des décisions et actions nécessaires, et construire des partenariats efficaces pour aller de l'avant rapidement.

Sous sa direction en tant qu'ambassadrice des États-Unis à l'exposition universelle d'Aichi 2005, la participation des États-Unis à la vitrine commerciale mondiale a été inférieure au budget pour la première fois en 150 ans. Plus récemment, en tant que dirigeante de la Healthy Weight Commitment Foundation (HWCF), elle a aidé 16 grands fabricants d'aliments et de boissons à collaborer avec des experts en santé publique sur un plan quinquennal visant à réduire le nombre total de calories vendues sur le marché américain – un plan qui a adressé des critiques publiques pour le rôle des entreprises dans l'augmentation des taux d'obésité et la réduction des demandes d'une plus grande réglementation de l'industrie alimentaire commerciale. , Gable montre aux dirigeants comment identifier pourquoi un projet est en difficulté et les guide pour créer et mettre en œuvre une nouvelle vision du succès.

Nous avons demandé à Gable ce qui fait échouer les projets, comment faire participer les parties prenantes lorsque les dirigeants ont décidé de réduire leurs pertes et adopter une stratégie de redressement, et comment reconnaître quand un projet ou une organisation est trop loin pour être sauvé. à la conviction de certains dirigeants que tout problème peut être résolu en y consacrant suffisamment d'argent. Y a-t-il quelque chose qu'ils ont tous en commun ?

Gable : Trois choses, en fait. La première est que nous sommes distraits par de nouveaux objets brillants au lieu de terminer ce que nous avons commencé. Une autre est que nous avons tendance à oublier pourquoi un projet existe et à le maintenir simplement parce qu'il est là. Mais je pense que le plus gros problème est l'orgueil. À l'Exposition universelle, par exemple, les équipes de direction précédentes ont largement dépassé leur budget en s'assurant que le pavillon américain était plus innovant, technologiquement avancé et engageant que n'importe qui d'autre – même si se concentrer sur le fait d'être amusant et impressionnant ne correspondait pas automatiquement aux objectifs de créer des relations commerciales à long terme ou respecter le budget.

Q : Quelle est la différence entre un projet qui glisse progressivement et un projet qui s'effondre soudainement ?

Gable : La réalité est que un projet qui s'effondre soudainement n'est qu'un projet qui glisse progressivement sans que personne ne l'arrête. De nombreuses entreprises n'ont pas les processus pour les aider à voir quand cela se produit.

À une époque d'improvisation et de développement agile, l'ingénierie des processus est tombée en disgrâce. J'ai commencé ma carrière chez Intel, où le processus était primordial. Nous avons constamment classé et évalué ce que nous faisions, à un niveau que les autres entreprises n'avaient pas, et j'en suis venu à voir cela comme la clé pour garder ce qui fonctionnait et abandonner ce qui ne fonctionnait pas. À ce jour, je fais beaucoup mieux quand je suis obligé de prioriser. Lorsque vous posez des questions telles que "Quelles sont les choses les plus importantes que vous puissiez faire en ce moment ?" ou "Que ferez-vous si vous n'avez que X dans votre budget ?" au moins une fois par trimestre, vous pouvez identifier vos priorités et voir quand vous vous en éloignez.

Q :Comment savez-vous que vous avez suffisamment de soutien pour un plan de redressement ?

Gable : Vous avez besoin non seulement pour obtenir l'adhésion des principales parties prenantes au processus de prise de décision, mais aussi pour s'engager dans une navette diplomatique avec ceux qui pourraient s'opposer à vous, car il est difficile d'avancer lorsque vous êtes constamment engagé dans la bataille. Si certaines personnes refusent d'acheter, vous devez pivoter pour développer votre base de supporters afin que vos adversaires soient moins pertinents. D'après mon expérience, si je peux amener les gens à être d'accord avec moi 60 % du temps, nous pouvons mutuellement convenir de mettre de côté les 40 % restants pour trouver une voie vers un objectif commun.

Par exemple, lorsque le HWCF a été créé pour la première fois. lancé, de nombreux influenceurs de la santé publique ont suggéré que nous encourageons les gens à simplement arrêter de manger bon nombre des produits de nos membres. Évidemment, nous n'allions pas créer un plan centré sur la baisse des ventes et des revenus ! Mais nous avons pu nous mettre d'accord sur le fait de vouloir de meilleurs résultats pour la santé, ce qui nous a permis de construire un partenariat avec l'une des organisations de santé publique du secteur privé les plus respectées et de nous aligner finalement autour d'un objectif commun de réduction du nombre total de calories vendues (en partie en réduisant le nombre de calories dans les produits existants et en partie en introduisant de nouvelles options plus saines et moins caloriques. Il est important d'encourager les principales parties prenantes à parler de leurs points faibles pour obtenir leur soutien. Passez en revue leurs préoccupations et découvrez quelles actions pourraient, selon eux, y répondre. Ensuite, soyez clair, quantitatif et précis sur les actions que vous devez entreprendre et vos options pour les entreprendre. Voyez si cela les aide à abandonner leurs objections.

Par exemple, j'ai travaillé avec une organisation qui organisait une collecte de fonds bien-aimée qui rapportait 1 million de dollars par an, mais qui coûtait 2 millions de dollars à organiser. Ma capacité à prouver que ce n'était plus rentable a permis aux parties prenantes de comprendre pourquoi elles avaient besoin d'y mettre fin, même si elles en étaient mécontentes.

J'utilise également des arbres de décision pour éliminer les "peut-être" et forcer une décision oui ou non. Un arbre de décision avec des repères clés, des mesures quantitatives et des points de déclenchement vous aide à montrer si des actions spécifiques vous permettent d'atteindre votre objectif. Si vous pouvez dire « si X ne se produit pas dans six mois, nous ferons Y », les gens se sentiront plus en confiance pour soutenir le plan, car ils peuvent surveiller dans quelle mesure l'organisation atteint ces repères et savoir ce qui se passera s'il Ce n'est pas le cas.

Ce n'est pas par hasard que les dirigeants doivent comprendre et reconnaître l'impact que leurs actions et décisions auront sur leurs partenaires et employés fidèles. Si le travail de quelqu'un est rendu inutile par votre plan de redressement, indiquez clairement que vous l'aiderez à passer à une nouvelle opportunité après la restructuration.

Et rappelez-vous, il y aura toujours des réticents. Vous ne pourrez jamais satisfaire tout le monde.

Q : Est-ce qu'un projet, une équipe ou une organisation est déjà allé trop loin pour sauver – et cela vaut-il la peine d'essayer néanmoins ?

Gable : Parfois, les gens essayez d'étendre un petit projet à un département permanent ou de maintenir une initiative une fois son moment passé.

J'ai déjà été recruté par une organisation à but non lucratif qui existait depuis 20 ans et fonctionnait dans le rouge. Après avoir examiné leur travail, leurs finances et leur concurrence, je leur ai dit : "Je ne peux pas accepter ce travail, car je ne pense pas que cette organisation ait réellement besoin d'exister". Deux des membres de leur conseil d'administration ont accepté. Ils avaient constamment dit que l'organisation avait déjà atteint les objectifs pour lesquels elle avait été fondée, mais le reste du conseil d'administration avait besoin de l'entendre d'un étranger avant de pouvoir reconnaître qu'il était temps de fermer.

Mais cela ne suffit pas. Cela ne veut pas dire qu'il n'y a pas une pièce qui vaut la peine d'être sauvée. Vous devez considérer chaque projet, entreprise ou organisation comme une compilation d'actifs : produits, services, programmes, outils, processus, ressources, etc. Supposons que vous ayez créé une organisation pour aider un groupe de personnes à résoudre un problème spécifique, et que vous ayez progressé mais que vous ne puissiez plus offrir ces avantages à ces utilisateurs finaux dans la configuration actuelle. S'il y a des actifs que vous pouvez économiser pour l'avenir, ce n'est pas un échec ! C'est à ce moment-là que vous faites un tour d'honneur, puis que vous transmettez les actifs restants à quelqu'un d'autre qui peut en tirer une certaine valeur. sur l'intersection des affaires et de la technologie.