Imaginez que vous soyez le PDG d'une entreprise en croissance constante depuis des décennies. Vous avez toujours pivoté pour faire face aux changements économiques et de marché et vous avez une connaissance approfondie de vos opérations, de vos fournisseurs et de votre modèle d'entreprise.
Mais viennent les technologies numériques et tout change. Comment éviter le destin des autres PDG qui ont raté la cible du numérique? Guy Hadari, qui a occupé les postes de directeur de l'information chez Shire et Teva Pharmaceuticals, conseille aux dirigeants de déconstruire et de reconstruire la chaîne de valeur de leur entreprise.
Martha Heller: Quels sont les défis communs à la transformation numérique?
Guy Hadari: Lorsque les dirigeants définissent leur transformation numérique comme un ensemble de technologies, ils ne conduisent pas à une véritable transformation numérique. Ils utilisent la technologie comme une excuse pour ne pas définir en profondeur le véritable problème qu’ils tentent de résoudre.
Le véritable problème que la plupart des PDG essaient de résoudre est le potentiel des technologies numériques à perturber une chaîne de valeur qui, par le passé , a joué un rôle essentiel dans le succès de leur entreprise.
Guy Hadari
Uber, par exemple, a détruit une chaîne de valeur analogique – vous allez dans la rue, vous mettez le bras, le chauffeur de taxi vous voit, vous entrez, vous payez le chauffeur – et le reconstruisez comme une correspondance offre / demande en ligne en temps réel. Uber a utilisé les technologies numériques pour dégager l'énorme valeur qui était enfermée dans la chaîne de valeur analogique
Les PDG ne veulent pas être la prochaine victime de la destruction de la chaîne de valeur. Mais au lieu de construire une nouvelle chaîne de valeur, ils s'adressent au DSI et lui disent «Apportez-moi une intelligence artificielle» sans comprendre la nouvelle chaîne de valeur dont ils ont besoin pour créer dans le monde numérique.
Quelles sont les quatre dimensions de la transformation numérique? 19659004] 1. Destruction et reconstruction de la chaîne de valeur: Teva, par exemple, est un fabricant de produits pharmaceutiques. Entre Teva et le patient, il y a quatre intermédiaires qui retirent un élément de la chaîne de valeur – une société de gestion des avantages pharmaceutiques, des grossistes, des détaillants et des assureurs – jusqu'à ce que le médicament quitte l'usine et se retrouve entre les mains du patient.
La chaîne de valeur analogique est lourde et augmente le coût des médicaments, mais c’est ainsi que l’activité pharmaceutique est dirigée depuis 100 ans. Que se passerait-il si Teva détruisait cette chaîne de valeur et allait directement au patient? C’est ce que fait Amazon. Amazon utilise une solution d’emballage intelligente appelée PillPack pour les patients atteints de maladies chroniques qui doivent prendre un grand nombre de pilules.
Avec PillPack, les médecins du patient écrivent plusieurs ordonnances. Au lieu de les envoyer à une pharmacie, où le patient les prend, les médecins envoient les scripts à PillPack. Pillpack reçoit les scripts par voie électronique, il introduit ces données dans un robot, le robot prépare les pilules dans une boîte conviviale dotée de compartiments clairement identifiés pour la semaine, puis expédie la boîte au patient. Amazon perturbe la chaîne de valeur des produits pharmaceutiques analogiques.
2. Gestion des relations: Dans le monde analogique, les relations avec vos fournisseurs, clients et partenaires étaient linéaires, un à la fois. Dans le nouveau monde, ces relations sont multiformes et multicanaux. En tant qu’entreprise, vous pouvez désormais fournir au monde extérieur de multiples façons de communiquer avec vous.
3. Le produit: Dans le monde numérique, nous utilisons maintenant des produits analogiques autonomes et modifions leurs caractéristiques pour en faire des produits connectés. Par exemple, chez Teva, nous fabriquons des inhalateurs pour les patients asthmatiques. Nous avons transformé ce produit en inhalateur connecté en y insérant une puce. Chaque fois qu'un patient prend une bouffée de l'inhalateur, la puce se connecte à une application qui se connecte à un lac de données, qui indique si le patient a pris la bouffée correctement. Ces produits numérisés feront tous partie d'une maison connectée.
4. Processus internes: Quel est le gros avantage du numérique? Cela vous permet de vous déconnecter des contraintes physiques. Avec uber, vous n'êtes plus obligé d'être dans la rue pour héler un taxi. Vous pouvez commander un taxi n'importe où.
Si vous numérisez le processus de la chaîne d'approvisionnement, vous ne liez plus la production du produit à un emplacement physique. Dans le monde analogique, une personne vérifiait l'inventaire et passait une commande de fournitures. Quand il y avait une pointe de la demande, cette personne appelait plus de gens et passait plus de commandes pour plus de fournitures. Mais dans le monde numérique, vous pouvez créer un processus de fabrication où votre inventaire, vos recettes et vos prix sont tous disponibles sur un écosystème numérisé et harmonisé. Lorsque la demande augmente, vous pouvez tourner la molette de votre outil [robotic process automation] RPA. Lorsque nous numérisons et harmonisons des processus d’entreprise complexes, nous n’avons plus besoin d’appeler un responsable des commandes. Au lieu de cela, vous avez une vue dans l'inventaire de plusieurs fournisseurs.
Quel est le rôle du DSI dans la transformation numérique?
Le DSI joue un rôle unique et crucial dans la transformation numérique, à condition de ne pas tomber dans quelques pièges communs. L’un de ces pièges est que le PDG vous jette de l’argent et vous dis: «Apportez-moi cette nouvelle technologie brillante.» Le DSI doit tenir le fil et mener une discussion commerciale sur la place que la société souhaite occuper dans la chaîne de valeur. [19659002] Le deuxième piège est de confondre modernisation de la technologie et transformation numérique. Lorsque vous mettez en place un excellent nouveau système de gestion de la relation client, ce n'est pas numérique. C’est juste une licence d’exploitation. N’ignorez pas la nécessité d’un nouveau CRM, mais ne pensez pas qu’en le mettant en œuvre, vous modifiez votre chaîne de valeur. C’est juste votre travail en tant que responsable informatique. Ce n’est pas une transformation numérique.
Quel est le plus gros obstacle à une véritable transformation numérique?
C’est simple: les gens ne veulent pas changer. Ils ne veulent pas reconnaître le nombre d'entreprises qui ont réussi à disparaître au cours des 10 dernières années, ni reconnaître que, si elles ne changent pas de place dans la chaîne de valeur, elles risquent également de disparaître.
Pour le DSI, le principal obstacle est l'esprit. Nous, les DSI, avons été formés pour utiliser le côté gauche de notre cerveau et réfléchir à la technologie, aux processus et aux plans de projet, car l'entreprise échouera si nous ne le faisons pas. Mais la transformation numérique nécessite le bon côté du cerveau. C’est pourquoi tout cela est si difficile. Cela nécessite une façon de penser et de se comporter bimodal, ce qui explique pourquoi certaines entreprises divisent la technologie en deux rôles – le CIO et le CDO – car chacune d'elles nécessite un état d'esprit et des comportements différents.
À propos de Guy Hadari ]
Guy Hadari est un DSI mondial possédant une vaste expérience des opérations et de la comptabilité analytique dans les sociétés du Fortune 100. Plus récemment, Hadari était vice-président directeur des DSI chez Shire Pharmaceutical, où il dirigeait une équipe de plus de 2 000 personnes. Avant de rejoindre Shire, il occupait le poste de vice-président, responsable des technologies de l'information chez Teva Pharmaceuticals, la plus grande société pharmaceutique générique au monde.