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mai 31, 2021

Comment mieux prendre la courbe du changement pour renforcer le leadership de votre équipe10 minutes de lecture




10 minutes de lecture

Cet article a été traduit de notre édition espagnole utilisant les technologies d'IA. Des erreurs peuvent exister en raison de ce processus.

Les opinions exprimées par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.


Il existe de nombreux mythes sur la gestion du changement dans les organisations et l'un d'eux est que des modifications radicales doivent être apportées à l'opération pour qu'elles génèrent des résultats différents. Peut-être que oui, peut-être pas.

En sortant des livres et de la théorie, et en passant à la réalité quotidienne, le changement ne se produit pas uniquement parce que des processus, des formations et de nouveaux modèles de culture sont mis en œuvre. Les entreprises changent lorsque les personnes qui make it up change .

Elisabeth Kübler-Ross était une psychiatre et écrivaine américano-suisse, l'une des plus grandes spécialistes mondiales de la mort, de la mort et des soins palliatifs. Elle a défini, dans cet environnement, cinq étapes face aux changements : le déni, la résistance, la dépression, l'exploration, et l'acceptation et l'engagement.

Inspiré par ces points, dans le monde des affaires, nous pouvons identifier quelques exemples similaires d'inflexion à appliquer. dans la gestion de la transformation.

Les 4 étapes de la courbe de changement

Image: David Talley via Unsplash

C'est la courbe de changement, qui permet de mesurer les réactions et les comportements des personnes face aux nouveautés de l'entreprise. Il comporte plusieurs étapes, et je vous invite à les passer en revue dans un langage simple :

Étape 1 : le choc

Toute tentative de changement fait sortir les gens de l'espace connu ; une perte de stabilité se fait sentir, et c'est pourquoi elle génère un état émotionnel réactif et négatif. Le choc est comme un seau d'eau froide si cette première instance n'est pas bien préparée.

La peur apparaît, réelle ou imaginaire; même plusieurs fois motivés par des problèmes de communication interne (par exemple, une rumeur par laquelle les équipes apprennent une restructuration majeure dans l'entreprise).

Il existe également des comportements associés, tels que :

  • Éviter de parler du sujet
  • Essayez de nier le changement
  • En supposant que le changement est plus ou moins le même
  • Refusez de coopérer
  • Entrez dans la routine de la réunion
  • Devenez difficile
  • Blâmez les autres
  • Critiquez chaque méthode de changement

]Recommandation générale : travailler sur la dynamique individuelle de la peur pour apaiser ces fantômes et créer des cadres de sécurité psychologique sur ce à quoi ressemblera le processus. Communiquez clairement et à temps.

Étape 2 : Résistance

C'est une étape marquée par le stress et les comportements désagréables qui n'aideront pas au succès recherché. Les gens se concentrent sur ce qu'ils pensent perdre avec le changement, au lieu de regarder les possibilités d'expansion ou de continuité des affaires (quelque chose qui doit toujours être souligné).

Dans cet enchevêtrement émotionnel, il y a des sensations de perte de l'espace gagné, même être au chômage ; il y a des doutes, des commérages, des malentendus et des conflits de pouvoir pour s'accrocher à ce qui reste, au lieu de regarder ce qui pourrait être gagné dans la nouvelle instance de transformation.

Ce sont quelques-uns des comportements courants :

  • Résistance généralisée
  • ]Attendez des ordres précis
  • Travailler à la réglementation
  • Se souvenir de tous les échecs de l'histoire de l'entreprise
  • Critiquer
  • Ne pas soutenir
  • Favoriser un climat négatif et harcelant
  • Mauvaise prédisposition à résoudre l'essentiel[19659017]Discuter de tout
  • L'apathie et même la dépression
  • L'absentéisme augmente

Recommandation générale  : Travailler avec des outils de transformation personnelle qui aident à changer les paradigmes de chaque personne. Écoutez et traitez. Retour d'information aller-retour et intégration du feedforward (feedback vers l'avenir : créer ce potentiel des choses à venir, sans trop revoir le passé).

Étape 3 : Acceptation

Dans cette phase, le panorama commence à s'éclaircir, avec nuances d'optimisme et d'acceptation; et il est possible que plus de la moitié de la main-d’œuvre commence à coopérer modérément. Cela engendre que, progressivement, le modèle mental restrictif des stades 1 et 2 s'assouplit et commence à intégrer le nouveau.

Il est possible que les gens continuent à se sentir dépassés par le changement, bien qu'ils le fassent d'une double manière : ils se connecter (comme une opportunité pour quelque chose de nouveau) et en même temps, ils ont des doutes sur les résultats (ils le ressentent comme une menace). Même ainsi, ils sont placés dans une position plus contributive.

Regardons cela à partir des comportements observables auxquels on peut s'attendre :

  • Améliorer l'énergie pour faciliter le processus
  • Nouvelles méthodes de travail
  • Augmentation progressive en productivité
  • Volonté de désapprendre et d'apprendre le nouveau
  • Enquêter sur ce qui n'est pas connu, et est reconnu comme nécessaire pour continuer.
  • Proposer des initiatives
  • Demander aux leaders de la gestion du changement
  • Aider les collègues ancrés dans les étapes de résistance au changement.

Recommandation générale  : féliciter, mettre en évidence, stimuler et interpeller les personnes qui sont des agents de changement dans le processus avec des défis du moindre au plus grand.

Étape 4 : engagement

Une phase est enfin atteinte où les gens s'engagent à changer. Elle est marquée par l'acceptation et amorce le processus de reconstruction de la façon d'agir, de collaboration et de reformulation de ce qui se fait au quotidien.

En mettant cela en action, les équipes commencent à en voir les bénéfices, augmentant la productivité et améliorant le climat interne.

]La clé ici est de travailler à établir les nouvelles formes imposées par la transformation, et de les transférer dans la toute nouvelle culture d'entreprise qui est à développer.

Concernant les comportements, ils apparaissent :

  • Plus de fierté et d'enthousiasme[19659017]Célébration des réalisations
  • Esprit d'équipe (dissoudre les "petits groupes" qui s'étaient constitués aux étapes précédentes)
  • Notion de la contribution de chacun dans le processus
  • Nouvelles capacités ajoutées
  • Les rituels qui unissent les gens apparaissent
  • Des méthodes de travail efficaces
  • Enthousiasme pour les premiers résultats

Recommandation générale  : il est stratégique que, du leadership du processus, les réalisations soient ar e reconnu et le progrès est célébré. L'union de l'équipe est un élément de traction essentiel pour la permanence du résultat.

Par où commencer? 3 conseils centraux pour mettre en œuvre un changement organisationnel

Image : Adolfo Félix via Unsplash

Pour traverser la courbe du changement, vous devez l'aplatir, le rendre aussi plat que possible afin qu'il n'y ait pas autant de hauts et de bas.

Ceci peut être réalisé en se concentrant sur la motivation, l'inspiration, l'activation et la conduite de l'énergie des équipes en fonction des transformations qu'elles souhaitent accomplir.

Bien que de nombreuses entreprises optent pour des « changements cosmétiques » dans leur dynamique, comme les collations saines, les vendredis libres, le télétravail et l'intégration kits (bienvenue) ou merchandising avec un nouveau slogan ou des phrases de motivation, cela, en soi, ne garantit pas que les gens vont changer. Je n'exclus pas ces stratégies ; Je pense juste que ce n'est pas la seule chose qu'ils doivent faire.

Et quand je parle ici de personnes, il faut couvrir l'ensemble de l'organisation : des fondateurs, partenaires, actionnaires, aux niveaux de la haute direction, des cadres, cadres intermédiaires et autres lignes opérationnelles.

Sans une approbation totale, transversale et complète à tous les niveaux de l'entreprise, il ne sera pas possible de mettre en œuvre le nouveau. Rappelons que le processus de changement part de l'individu et se construit au fur et à mesure avec les autres membres d'une équipe.

En synthèse, il y a trois aspects à considérer pour faire face à la transformation. Il y a trois points d'attention et d'action qui, mis en œuvre en profondeur, aplaniront la courbe du changement :

1. Travail sur la résistance au changement

Pour beaucoup d'êtres humains, le nouveau implique une dose d'incertitude, qui peut les plonger dans des attitudes de faible collaboration, de faible adhésion aux nouvelles initiatives et de lutte pour maintenir le statu quo des choses.

Outils pratiques  : Je propose de travailler sur la sensibilisation à travers des espaces de conversation, d'écoute active et de résolution des besoins, le coaching exécutif et commercial des équipes, le développement de l'auto-leadership, et le changement de paradigmes dominants, pour paver le chemin vers ce que vous voulez réaliser, façonner les gens.

2. Travailler sur l'élaboration du traumatisme des échecs dans le processus d'apprentissage

Dans le processus de transformation, une clé importante est d'apprendre à re-signifier les échecs et les échecs qui vont inévitablement se produire. Loin d'être démotivante, la tendance à promouvoir est de détecter ce que chacun et l'ensemble de l'équipe est en train d'apprendre, de mettre en évidence cet aspect par rapport aux chocs cognitifs.

Ools H : incorporant un apprentissage dynamique à partir de l'erreur. ; les accepter comme faisant partie du processus, au lieu de les punir comme le font de nombreuses entreprises. Travaillez sur la flexibilité cognitive de chaque personne, afin qu'elle puisse élargir son modèle mental et se concentrer sur l'étape suivante et à surmonter. Il est également important de créer des réseaux de soutien et de confinement, non seulement du leader dans ce rôle, mais avec les collègues eux-mêmes. Enfin, arriveront les leçons apprises, qui feront partie du patrimoine culturel de la transformation.

3. Travailler sur la conception du mécanisme de transformation adapté à chaque entreprise

Il existe autant de modèles que d'organisations, la conception doit donc être unique à chacune. Dans le feu du changement radical, il ne servirait pas à grand-chose de prendre des manuels de conduite du changement vieux de 10, 20 et même 50 ans, et de vouloir les forcer. Il est plutôt conseillé de le créer à partir de zéro, en partant de ce que chaque entreprise possède déjà, et d'améliorer à partir de là.

Outils : le processus peut commencer par un consensus entre la haute direction et les équipes interdisciplinaires de collaborateurs. sur le parcours à suivre. Ensuite, téléchargez le même vers des documents, des graphiques, des séances de travail et des méthodologies qui aident à le rendre visible, tout en travaillant sur la dimension émotionnelle du changement chez les personnes. Il est nécessaire d'établir des délais et des personnes en charge, et d'affecter les ressources nécessaires, pour pouvoir mesurer la réalisation de la proposition. Enfin, commencer la mise en œuvre par phases liées les unes aux autres, pour s'assurer que ce modèle unique est effectivement établi et peut continuer à être mesuré et soutenu pendant la période de test, et, avec ses corrections, le laisser actif en permanence (… jusqu'au prochain changement d'heure, bien sûr).




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