Comment mettre votre équipe sur la même page

En 2008, Dominos Pizza avait un problème: sa pizza était nulle. Un instantané des commentaires des clients de l’époque était assez accablant :

La croûte de Domino a un goût de carton.

La sauce a le goût du ketchup.

C’est une imitation de la pizza.

Ouais. Pour une entreprise dont raison d’etre était une pizza, ce n’était pas une bonne nouvelle.

Il aurait été facile pour Dominos suivre le chemin de tant d’entreprises ternes avant lui, se repliant tranquillement et ne devenant rien de plus qu’un point central sur une liste de reliques des années 90.

Mais ce n’est pas ce qui s’est passé. Dirigé par Patrick Doyle, alors PDG, Domino’s a subi l’un des revirements les plus spectaculaires de l’histoire de l’entreprise. Tout d’abord, l’entreprise a reconnu publiquement le mécontentement des clients avec son « Oh Yes We Did » campagneaffrontant les critiques de front et réorganisant sa recette pour la première fois en 49 ans.

« Vous pouvez soit utiliser des commentaires négatifs pour vous déprimer, soit vous pouvez les utiliser pour vous exciter et dynamiser votre processus pour faire une meilleure pizza », a déclaré Doyle dans une vidéo qui a fini par devenir virale. « Nous avons fait ce dernier. »

Mais peut-être plus important encore, Domino’s a investi dans une stratégie numérique qui s’adressait aux clients qui commander en ligne – une décision qui a permis à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents. Armé d’une nourriture plus savoureuse et d’un système de commande qui à ce jour utilise la technologie à son avantage, Domino’s est une fois de plus un acteur clé dans le paysage de la pizza de livraison.

Pour diriger une entreprise prospère, il y aura des moments où vous devrez pivoter. Mais même Doyle ne pouvait pas pivoter seul : il devait embarquer le reste de l’entreprise et les convaincre de pivoter avec lui.

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Soyez transparent

Changer est nécessaire. Même ainsi, la recherche montre que 70% des initiatives de changement n’atteignent pas les résultats escomptés en raison d’un manque d’adhésion des employés.

Changer – peu importe à quel point c’est nécessaire – peut souvent induire la peur. En période de transformation, les membres de l’équipe doivent pouvoir avoir confiance en vous et en votre vision.

« Les gens n’envisageront rien tant qu’ils ne seront pas convaincus qu’il y a un problème qui doit vraiment être résolu », Harvard Business School professeur John Kotter raconte Forbes.

Pour embarquer les gens, ils doivent comprendre le « pourquoi ». Partagez votre processus de réflexion et expliquez clairement comment les changements que vous mettez en œuvre s’inscrivent dans les objectifs généraux de l’entreprise. Le but de mon entreprise, Pas de formulaire, est ostensiblement de créer des formulaires Web faciles à utiliser. Mais au fond, ce que nous faisons vraiment, c’est aider les gens à être plus productifs. Chaque fois que nous mettons en œuvre des changements, j’essaie de m’assurer que mes équipes peuvent voir le lien entre le changement de direction et son lien avec notre mission plus large.

Il est également utile d’être franc sur tous les défis que vous prévoyez, ce qui peut encourager les autres à offrir leur contribution. En tant que patron, vous avez une vision plus claire de ce qui vous attend que n’importe qui d’autre. Permettez à votre équipe de voir ce que vous voyez, ce qui non seulement mettra tout le monde sur la même longueur d’onde, mais favorisera également un sentiment de confiance.

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Ne dictez pas, collaborez

Même si vous êtes en fin de compte responsable, obtenir les commentaires des membres de l’équipe présente une myriade d’avantages. Premièrement, avoir plusieurs yeux sur un projet réduit le risque d’erreurs et d’oublis. Il protège également contre les conflits de planification et autres dépendances de processus qui pourraient ne pas être sur votre radar.

Mais peut-être plus important encore, solliciter activement l’aide des autres les rendra plus investis dans le résultat et plus disposés à s’exprimer s’ils voient quelque chose qui ne fonctionne pas. Vous souhaitez favoriser une culture collaborativepas dictatorial.

Dans une interview avec L’avenir du travail auteur Jacob Morgan, PDG actuel de Domino, Richard Allison explique que la philosophie de l’entreprise en matière de changement implique de s’assurer que les 15 000 employés et les 300 000 employés franchisés évoluent dans une direction commune vers des objectifs compris de tous.

« Chaque jour, ces gens se réveillent et font des choix toute la journée sur la façon dont ils vont passer leur temps », dit Allison. « Chaque jour, je n’interagis qu’avec une petite poignée d’entre eux directement. Je pense qu’une partie du leadership essaie de s’assurer que chaque jour, même lorsque vous ne pouvez pas être personnellement là pour le guider, les gens sont engagés et passionnés par l’endroit où nous ‘essaie d’y aller, en tant qu’entreprise. »

Soyez prêt, cependant, à ce que les opinions divergent et comprenez que ce n’est pas une mauvaise chose. Selon Kotter, la discorde peut conduire à la croissance. « Si les gens n’ont pas d’opinions, pas d’objections et pas d’émotions, cela signifie généralement qu’ils s’en moquent. Et vous aurez du mal à obtenir leur aide lorsque vous devrez mettre en œuvre votre idée », dit-il. Le conflit gagne les gens attention. Une fois que vous avez cela, il est possible de construire quelque chose ensemble.

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Mener par l’exemple

Si vous voulez que les autres plongent dans un nouveau territoire, c’est votre travail en tant que leader de leur montrer le chemin. Après tout, pourquoi devriez-vous vous attendre à ce que les autres se lancent dans quelque chose de nouveau et d’effrayant si vous n’êtes pas prêt à le faire vous-même ?

Vos équipes comptent sur vous pour Agir de manière décisive au milieu de l’incertitude. Mais le changement peut être difficile même si c’est vous qui mettez les rouages ​​en marche. Pour vous assurer que vous traitez le changement de manière saine, les dirigeants doivent maîtriser ce qu’on appelle « être avant de faire ». Écrire pour revue de Harvard businessDeborah Rowland, Nicole Brauckmann et Michael Thorley décrivent cela comme étant conscient et régulant ses propres réactions mentales et émotionnelles face aux expériences :

« Lorsque nous portons intentionnellement notre attention sur le moment présent – par exemple, en nous concentrant sur notre respiration – nous augmentons notre sensibilisation de tout ce qui se passe en nous et autour de nous sans jugement immédiat. Cela préserve nos capacités de réflexion et de prise de décision, empêche notre cerveau de réagir de manière impulsive et ouvre la possibilité d’évaluer différentes options. »

Le paradoxe de monnaie c’est qu’on y éprouve souvent de la résistance, même quand on sait que c’est nécessaire. Votre travail en tant que leader est d’aider votre équipe à comprendre vos processus de réflexion, d’assurer leur participation active et de leur montrer que vous êtes tous dans le même bateau.

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