Il est cependant trop tôt dans le processus pour qu’il puisse parler de détails, mais ce type de projets peut être véritablement transformateur. Et il s’agit plus d’une transformation commerciale que technologique, nécessitant une équipe dotée de compétences multidimensionnelles.
Fandrich affirme qu’il a une attitude centrée sur l’entreprise envers la technologie depuis qu’il a rejoint l’organisation il y a sept ans, en mettant l’accent sur la manière de travailler différemment avec le côté commercial et d’apporter les connaissances du domaine nécessaires pour créer des solutions efficaces.
Avec la génération AI, dit-il, les choses évoluent plus rapidement que jamais. « Et je pense que nous savons tous que la seule chose que nous pouvons garantir, c’est que le rythme du changement ne fait que s’accélérer », dit-il. « Ce que nous appelions traditionnellement la gestion du changement est désormais incroyablement plus important. » Cela signifie que les responsables informatiques ont plus que jamais besoin de compétences commerciales et financières.
« Les défis et opportunités macroéconomiques de l’IA générative changent radicalement l’économie des entreprises », dit-il. Cela signifie que les rôles de l’organisation informatique et ceux des unités commerciales commencent à s’estomper.
« Le pouvoir de l’IA générative réside dans sa nature transformatrice », ajoute-t-il. « Vous ne pouvez pas faire cela uniquement à partir de la technologie ou de l’entreprise – vous avez besoin de marier les deux. »
L’avenir du DSI
Les DSI qui font passer l’informatique du statut de centre de coûts à celui de moteur d’innovation, de transformation et de nouveaux revenus peuvent devenir les leaders dont la nouvelle économie a besoin.
« Nous avions l’habitude de dire que les entreprises gèrent la technologie », explique David Kadio-Morokro, responsable de l’innovation dans les services financiers d’EY Amériques. « Dis-moi ce que tu veux, je le coderai et je te soutiendrai. » Maintenant, c’est changé, dit-il.
« Je crois vraiment que la technologie est le moteur de l’entreprise, car elle aura un impact sur la stratégie commerciale et sur la façon dont l’entreprise survit », ajoute-t-il, et la génération IA obligera les entreprises à repenser la valeur de leur organisation pour les clients.
« Développer et envisager une stratégie basée sur l’IA fait absolument partie de l’équation », dit-il. « Et le DSI a pour rôle d’activer ces composants, et il doit faire partie de la conversation et être capable de conduire cette vision pour l’organisation.
Le CIO est également en mesure d’aider le CFO à évoluer. Les directeurs financiers sont traditionnellement réticents à prendre des risques et attendent de leur technologie certitude et précision. Non seulement la génération IA est encore une technologie nouvelle et expérimentale qui évolue rapidement, mais elle est, de par sa nature même, probabiliste et non déterministe.
«Le directeur financier devra peut-être être un peu plus à l’aise avec l’ambiguïté et les choses expérimentales», explique John King, associé chez Lotis Blue Consulting. « Beaucoup de ces outils sont encore à la pointe du progrès, et cela peut être un peu déstabilisant pour le directeur financier. »
Il existe également de nombreuses informations farfelues sur ce que la génération AI peut faire, dont certaines pourraient être vraies, mais d’autres ne le seront pas, dit-il.
« En tant que DSI, vous les aidez à comprendre ce que la technologie peut réellement faire », ajoute-t-il. « Et vous voulez avoir des garde-fous pour ne pas faire des choses qui n’ont pas de sens. »
Il recommande aux DSI qui viennent de se lancer dans cette aventure de commencer modestement.
«Mouillez-vous les pieds dans quelque chose qui est bien compris», dit-il. « C’est une erreur d’essayer d’aller trop loin, trop vite. »
Il ne faut pas prendre trop d’avance sur la technologie, ajoute-t-il, mais en même temps, il ne faut pas rater des opportunités.
« Un directeur financier vous dirait simplement d’attendre et de voir quels sont les risques », dit-il. « Mais ensuite, vous ne faites que rattraper votre retard. En procédant ainsi, vous risquez de perdre des opportunités de revenus.
avril 24, 2024
Comment les DSI s’alignent avec les CFO pour créer du RevOps
Il est cependant trop tôt dans le processus pour qu’il puisse parler de détails, mais ce type de projets peut être véritablement transformateur. Et il s’agit plus d’une transformation commerciale que technologique, nécessitant une équipe dotée de compétences multidimensionnelles.
Fandrich affirme qu’il a une attitude centrée sur l’entreprise envers la technologie depuis qu’il a rejoint l’organisation il y a sept ans, en mettant l’accent sur la manière de travailler différemment avec le côté commercial et d’apporter les connaissances du domaine nécessaires pour créer des solutions efficaces.
Avec la génération AI, dit-il, les choses évoluent plus rapidement que jamais. « Et je pense que nous savons tous que la seule chose que nous pouvons garantir, c’est que le rythme du changement ne fait que s’accélérer », dit-il. « Ce que nous appelions traditionnellement la gestion du changement est désormais incroyablement plus important. » Cela signifie que les responsables informatiques ont plus que jamais besoin de compétences commerciales et financières.
« Les défis et opportunités macroéconomiques de l’IA générative changent radicalement l’économie des entreprises », dit-il. Cela signifie que les rôles de l’organisation informatique et ceux des unités commerciales commencent à s’estomper.
« Le pouvoir de l’IA générative réside dans sa nature transformatrice », ajoute-t-il. « Vous ne pouvez pas faire cela uniquement à partir de la technologie ou de l’entreprise – vous avez besoin de marier les deux. »
L’avenir du DSI
Les DSI qui font passer l’informatique du statut de centre de coûts à celui de moteur d’innovation, de transformation et de nouveaux revenus peuvent devenir les leaders dont la nouvelle économie a besoin.
« Nous avions l’habitude de dire que les entreprises gèrent la technologie », explique David Kadio-Morokro, responsable de l’innovation dans les services financiers d’EY Amériques. « Dis-moi ce que tu veux, je le coderai et je te soutiendrai. » Maintenant, c’est changé, dit-il.
« Je crois vraiment que la technologie est le moteur de l’entreprise, car elle aura un impact sur la stratégie commerciale et sur la façon dont l’entreprise survit », ajoute-t-il, et la génération IA obligera les entreprises à repenser la valeur de leur organisation pour les clients.
« Développer et envisager une stratégie basée sur l’IA fait absolument partie de l’équation », dit-il. « Et le DSI a pour rôle d’activer ces composants, et il doit faire partie de la conversation et être capable de conduire cette vision pour l’organisation.
Le CIO est également en mesure d’aider le CFO à évoluer. Les directeurs financiers sont traditionnellement réticents à prendre des risques et attendent de leur technologie certitude et précision. Non seulement la génération IA est encore une technologie nouvelle et expérimentale qui évolue rapidement, mais elle est, de par sa nature même, probabiliste et non déterministe.
«Le directeur financier devra peut-être être un peu plus à l’aise avec l’ambiguïté et les choses expérimentales», explique John King, associé chez Lotis Blue Consulting. « Beaucoup de ces outils sont encore à la pointe du progrès, et cela peut être un peu déstabilisant pour le directeur financier. »
Il existe également de nombreuses informations farfelues sur ce que la génération AI peut faire, dont certaines pourraient être vraies, mais d’autres ne le seront pas, dit-il.
« En tant que DSI, vous les aidez à comprendre ce que la technologie peut réellement faire », ajoute-t-il. « Et vous voulez avoir des garde-fous pour ne pas faire des choses qui n’ont pas de sens. »
Il recommande aux DSI qui viennent de se lancer dans cette aventure de commencer modestement.
«Mouillez-vous les pieds dans quelque chose qui est bien compris», dit-il. « C’est une erreur d’essayer d’aller trop loin, trop vite. »
Il ne faut pas prendre trop d’avance sur la technologie, ajoute-t-il, mais en même temps, il ne faut pas rater des opportunités.
« Un directeur financier vous dirait simplement d’attendre et de voir quels sont les risques », dit-il. « Mais ensuite, vous ne faites que rattraper votre retard. En procédant ainsi, vous risquez de perdre des opportunités de revenus.
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