Comment les DSI peuvent être des piliers de stabilité dans un monde incertain

Arrêtez-moi si vous avez déjà entendu celui-ci. Plusieurs économistes, un président de banque et quelques journalistes entrent dans un bar. Les économistes se lamentent, «Un épais brouillard d’incertitude nous entoure encore.” Le président de la banque gémit : «Ouragan économique.” Les journalistes avides de «des sentiments d’impuissance déchirants» et « un monde de confusion ».

Assis dans une cabine avec ses subordonnés directs qui travaillent dur, le directeur de l’information soupire. « Même vieux. L’incertitude est notre confiture.

Depuis qu’il existe une organisation informatique, les DSI ont été chargés de « garder les lumières allumées (KTLO), d’offrir une stabilité à cinq neuf (seulement 5,15 minutes d’indisponibilité par an), et développer les capacités numériques dans un monde caractérisé par une énorme incertitude économique, politique, sociale et technologique.

En d’autres termes, les responsables informatiques savent qu’il n’y a rien d’incertain dans l’incertitude. Après tout, l’incertitude est les une certitude. Nous ne devons pas fuir l’incertitude ; nous devrions l’embrasser. Pour paraphraser le poète Robert Frost, lorsqu’il s’agit d’incertitude, il n’y a « pas d’autre issue que de passer ».

Ce qui motive vraiment l’incertitude

L’un des gars les plus intelligents de cette planète, Ed Gough, ancien scientifique en chef et directeur technique du Centre de recherche sous-marine de l’OTAN (NURC) et ancien directeur technique du Commandement de la météorologie et de l’océanographie navales de l’US Navy, m’a expliqué que l’ignorance est à la racine de l’incertitude. .

Comme John Kay et Mervyn King l’ont indiqué dans Incertitude radicale : la prise de décision au-delà des chiffres« L’incertitude est le résultat de notre connaissance incomplète du monde, ou du lien entre nos actions présentes et leurs résultats futurs. »

Il y aura toujours des incertitudes externes à l’organisation. Mais les incertitudes qui détruisent le plus la valeur informatique sont celles que l’on s’inflige soi-même.

La principale source d’incertitude sur le lieu de travail est l’absence de stratégie. Les universitaires, les groupes de réflexion et certains membres des médias découvrent que de nombreuses organisations n’ont pas explicitement indiqué où elles veulent aller et comment elles prévoient d’y arriver. En être témoin, les deux tiers des entreprises n’ont pas de stratégie data.

Et parmi les entreprises qui ont une stratégie, seulement 14 % de leurs employés « ont une bonne compréhension de la stratégie et de l’orientation de leur entreprise.

Tout se résume à ce que Warner Moore, fondateur et CISO de Gamma Force, basé à Columbus, dans l’Ohio, m’a récemment dit : « L’incertitude n’est pas le problème ; le manque de leadership est le problème.

Concentrez-vous sur ce qui compte le plus

L’école de commerce est l’endroit où de nombreux chefs d’entreprise d’aujourd’hui apprennent leur métier. Et si vous examinez comment les écoles de commerce abordent l’incertitude, vous pouvez commencer à voir où ce problème de leadership prend racine.

Dans les écoles de commerce du monde entier, il est conseillé aux MBA de lutter contre l’incertitude en dressant une liste complète des résultats possibles, puis en associant des probabilités numériques à chaque scénario. Cette approche est intenable, car les résultats possibles sont infinis et l’attribution de probabilités – sujette à des hypothèses et à des biais – crée un faux sentiment de précision.

L’un des principes directeurs pour ceux qui voudraient maîtriser l’incertitude est de reconnaître qu’il y a toujours eu quelque chose d’irrésistible dans les conseils sous forme mathématique. La dépendance excessive à l’égard des mesures a donné naissance au terme « Erreur de McNamara» faisant référence aux faux pas tragiques associés aux quantifications mal alignées utilisées pendant la guerre du Vietnam.

Au lieu de se débattre en essayant d’énumérer tout cela pourrait se produire, les dirigeants doivent accorder une attention particulière à un sous-ensemble d’incertitudes critiques. En d’autres termes, négligez les bonnes incertitudes.

J’ai parlé avec un sous-ensemble des 75 cadres supérieurs des TI qui assistaient à la Galerie de solutions numériques organisé par l’Ohio State University pour avoir leur avis sur les zones d’incertitude sur lesquelles ils se concentraient. Le consensus général était que l’un des meilleurs endroits pour commencer à gérer l’hyper-incertitude était le talent.

Le président de la Fed d’Atlanta, Raphael Bostic, s’exprimant lors d’une « mini-conférence » Enquête sur l’incertitude des entreprises : séance d’information économique des membres du groupe d’experts et discussion sur les politiques plus tôt cette année, a déclaré aux participants : « Trouver des travailleurs est un gros problème ».

Trouver des travailleurs peut être une entreprise incertaine, mais retenir les artistes clés n’est pas. Les dirigeants ont en leur pouvoir de savoir ce que pensent leurs plus performants. Pour ces employés clés, il est possible de peindre des images raisonnablement claires de ce qui se passera ensuite.

Mike McSally, un conseiller en capital humain avec plus de 20 ans d’expérience dans le recrutement de cadres, ne pense pas que le recrutement doive être un problème. Réduire l’incertitude des talents est une simple question de gestion des réseaux personnels. McSally suggère que vos dix meilleurs artistes sortent une feuille de papier jaune et écrivent «les vingt meilleures personnes avec lesquelles vous avez déjà travaillé». Appelez-les.

Lorsque vous trouvez un candidat qualifié, fournissez-lui une description authentique de « à quoi ressemble vraiment une journée de travail » du poste à pourvoir. Lorsque cette représentation correspond à votre vision stratégique et à la mission de votre entreprise, vous aurez une longueur d’avance sur la conversion de ce candidat en un nouveau membre de l’équipe.

Ce type d’approche de leadership vous aidera à gérer les incertitudes liées aux talents et à mieux positionner votre organisation pour l’avenir. J’en suis certain.