Tout indique que la vision de Mastercard de créer des équipes construites autour des soi-disant «Cinq C» – communauté, vision commune, interfonctionnalité, culture et pointe – fonctionne.
Deux ans après son ouverture, les 230 employés du Global Intelligence and Cyber Centre of Excellence de Mastercard à Vancouver ont déjà déposé 30 brevets et certains de leurs produits sont utilisés dans le monde entier, contribuant à protéger à la fois les entreprises commerciales et les consommateurs contre les cybercriminels.
Les DSI n’ont pas toujours la possibilité de constituer une si grande équipe d’un seul coup. Mais les mêmes principes qui ont guidé l’embauche au hub technologique de Mastercard à Vancouver, en Colombie-Britannique (le huitième centre de ce type pour l’entreprise, y compris ceux d’Irlande, d’Australie, des États-Unis et d’autres) peuvent aider à constituer des équipes informatiques de toute taille.
Nicole Turner, vice-présidente principale de Mastercard, pôles technologiques, explique le principe des cinq C et explique comment les responsables informatiques peuvent les utiliser pour guider leur propre travail.
Comme toutes les entreprises, Mastercard recherche les meilleurs talents possibles. « Mais idéalement, nous essayons d’embaucher des gens locaux, ceux qui ont une présence dans la communauté. Pour nous, c’est un plus », déclare Turner.
Elle croit que les personnes impliquées dans leur communauté sont plus susceptibles d’établir des contacts avec des entreprises locales et d’aider à trouver plus de talents plus tard. Même si une entreprise vise le marché international, avoir des partenaires à proximité peut apporter une foule d’avantages, générant par exemple le développement de nouveaux produits.
Pour les centres technologiques de Mastercard, l’aspect communautaire n’est pas seulement lié à l’embauche mais à l’entreprise elle-même. La nouvelle installation de Vancouver exploite un centre d’exploration qui organise des ateliers de co-création impliquant l’entreprise et ses clients.
Mastercard investit également régulièrement dans les régions où elle est implantée. L’année dernière, l’entreprise a fait don de 6,3 millions de dollars à divers programmes locaux, tels que Tech-Up, qui vise à aider les jeunes Canadiens à se familiariser avec la technologie. Les employés qui sont présents dans leurs communautés peuvent aider à établir de tels liens avec les organisations locales.
Ces relations sont non seulement bénéfiques et motivantes pour les équipes locales, mais ont un impact positif sur l’entreprise dans son ensemble.
Vision commune
Chacun des huit centres technologiques de Mastercard a sa propre personnalité et sa propre mission. Par exemple, le centre de Vancouver se concentre sur le renseignement et la cybercriminalité, tandis que le hub de Sydney, en Australie, se concentre sur l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique. Quant à Dublin, en Irlande, le centre y est spécialisé dans le e-commerce.
« Ces hubs sont indépendants, mais Mastercard est une organisation mondiale, donc tout doit être aligné sur une vision commune », déclare Turner.
Elle a mis en place une structure claire pour coordonner le travail des différents centres. « En tant qu’employée dans un hub technologique, je travaille avec un responsable local – mais ce responsable doit fonctionner avec les directeurs mondiaux », dit-elle.
« Les équipes ont été conçues pour travailler de manière autonome, mais aussi pour faire en sorte que ce qui est créé localement puisse profiter à toute l’entreprise. En d’autres termes, l’autonomie des différentes unités ne conduit pas à travailler en silos.
Pour Turner, une structure fragmentée avec une vision commune « permet au tout d’être plus grand que la somme de ses parties ».
Transversalité
« Nous mélangeons les compétences de nos équipes et nous nous assurons qu’elles sont capables de concevoir un produit du début à la fin », explique Turner à propos du troisième C dans son approche.
Alors que certaines organisations peuvent compartimenter les différentes compétences nécessaires pour créer des produits (par exemple, la recherche dans un centre, le développement dans un autre, l’expérience utilisateur dans un troisième), Mastercard souhaite que ses hubs technologiques imaginent, développent, conçoivent et créent de nouveaux produits du début à la fin. fin.
« Pour moi, c’est la recette secrète des centres informatiques », déclare Turner.
Les équipes interfonctionnelles sont particulièrement importantes en période de pénurie de main-d’œuvre. Les employés sont fiers du travail qu’ils ont accompli lorsqu’ils sentent qu’ils ont eu un impact significatif sur sa réalisation et qu’ils ont pu concrétiser leurs propres idées.
Par définition, les équipes interfonctionnelles permettent également d’être en contact avec des personnes ayant des expériences et des compétences différentes des siennes, ce qui peut profiter à l’ensemble de l’organisation en favorisant l’innovation.
« Nos équipes sont également conçues pour être évolutives », explique Turner. Par exemple, Mastercard prévoit embaucher un total d’environ 400 employés qualifiés à son centre de Vancouver.
Culture
Lorsqu’une nouvelle équipe est formée dans un hub technologique, Mastercard recherche des talents qui partagent la culture de l’entreprise, à la fois par rapport à l’emplacement du centre et à la structure globale de l’organisation.
« Nous recherchons des personnes intellectuellement curieuses et qui aiment travailler pour atteindre des objectifs », déclare Turner. Elle croit que le rôle d’un centre technologique comme celui de Vancouver est de créer une culture d’innovation et de permettre à ses talents de s’épanouir et d’obtenir les meilleurs résultats possibles.
Pour chaque centre technologique, Mastercard s’efforce également de constituer des équipes avec des employés issus de milieux sous-représentés, tels que les personnes autochtones et LGBTQIA+. « Nous avons à cœur l’inclusion et l’équité au Canada et dans le monde : toute innovation numérique majeure l’exige », déclare l’entreprise sur son site Web.
Mastercard embauche également des talents neurodivergents. «Ce sont des gens qui ont des forces inhabituelles qui peuvent nous aider à créer de meilleurs produits et à servir différents types de clients», explique Turner.
En pointe
L’innovation signifie une nouvelle technologie, mais tout le monde ne repousse pas constamment les limites. « Nous recherchons des talents qui veulent être à la pointe des choses – toujours en avance sur la courbe », déclare Turner.
Elle croit qu’il est important d’attirer des employés qui « penseront à la prochaine génération de technologie » et qui seront à l’aise avec plus que les outils et façons de faire actuels. L’entreprise doit attirer ces talents, mais aussi construire une organisation autour d’eux qui permette aux gens d’explorer les opportunités futures.
Qu’il s’agisse d’IA, de blockchain ou d’autres technologies de pointe, les entreprises ne savent pas toujours à l’avance quelles seront les solutions aux problèmes auxquels elles seront confrontées demain. La constitution d’équipes qui gravitent naturellement vers les nouvelles technologies facilite finalement l’intégration d’innovations de pointe.
Traduction de Daniel Pérusse
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