Prendre la direction du CIO constitue une transition majeure pour tout responsable informatique, mais l’expérience de Lauren Woods chez Southwest Airlines se démarque.
Deux mois avant d’être officiellement nommée CIO en février 2023, Southwest a connu l’une des plus grandes perturbations opérationnelles de l’histoire de l’aviation, en plein milieu de la haute saison des voyages de vacances, avec des systèmes logiciels obsolètes au centre de la crise.
Le PDG de Southwest, Bob Jordan, a ensuite attribué un déséquilibre dans la mentalité de croissance de l’entreprise et un manque d’investissement dans la transformation numérique comme causes principales des perturbations de voyage subies par les compagnies aériennes pendant les vacances de décembre 2022. Axées sur la croissance, les dirigeants de l’entreprise n’avaient pas donné la priorité à la modernisation des systèmes internes, à l’embauche de personnel informatique et à la mise à jour des processus internes pour suivre le rythme de son programme de croissance. Le résultat fut une tempête de relations publiques avec plus de 15 000 vols annulésdes remboursements et des remboursements sans précédent, un Perte de revenus de 220 millions de dollars au quatrième trimestreet un Amende civile de 140 millions de dollars quand la poussière est retombée.
Woods a été jetée directement dans ce grand bain, avec peu de temps pour s’adapter à sa nouvelle position de leader. Elle appelle cela une « opportunité d’apprentissage accéléré », notant que lorsque vous acceptez un nouveau rôle, vous vous attendez généralement à environ six mois pour apprendre et évoluer vers ce poste.
Woods n’avait pas ce luxe. Au lieu de cela, elle s’est retrouvée confrontée non seulement à une courbe d’apprentissage accélérée, mais également à une « visibilité accélérée ». Presque immédiatement, tous les regards étaient rivés sur elle alors qu’elle cherchait à redresser les opérations de Southwest.
«C’était intéressant parce que je pense que certains des hauts dirigeants qui me connaissaient et m’ont soutenu dans ce rôle ne m’avaient pas vraiment vu», dit-elle. « Alors maintenant, ils peuvent me voir en action. »
Diriger en période de turbulences
L’expérience de Woods en matière de direction d’initiatives de transformation chez Southwest, ainsi que son approche du leadership qu’elle a développée tout au long de son mandat à la tête d’équipes informatiques, lui convenaient bien pour prendre en charge l’informatique alors que les compagnies aériennes étaient plongées dans le chaos.
S’appuyant sur cette bonne foi, Woods s’est mobilisée et a guidé ses équipes pour remanier les opérations techniques de Southwest avec un engagement commun à faire le bien envers le client. En fait, c’est dans les solutions clients que Woods a commencé son mandat chez Southwest il y a 14 ans, après avoir signé pour gérer Southwest.com à une époque où l’entreprise passait du C++ à Java et adoptait des méthodologies de développement agiles.
Woods a passé la décennie suivante à apprendre les tenants et les aboutissants du côté commercial du Sud-Ouest, à superviser la transition vers un nouveau système de réservation, à intégrer de nouveaux systèmes lorsque la société a acheté AirTran, et finalement à se lancer dans un travail d’intégration plus important au sein de l’entreprise, avant de revenir au premier plan. -mettre fin à une partie de l’entreprise en tant qu’administrateur.
Lorsque Kathleen Merrill, alors vice-présidente directrice de la technologie et DSI, a fait appel à Woods pour travailler sur les systèmes opérationnels, Woods a hésité car l’essentiel de son expérience concernait le côté commercial. Mais Merrill a reconnu que Woods comprenait le développement de logiciels et possédait à la fois une solide connaissance pratique de la compagnie aérienne et une expertise approfondie du domaine, ce qui la distinguait comme une candidate solide pour opérer le changement.
«J’ai fini par m’appuyer sur mes partenaires commerciaux et j’ai beaucoup appris d’eux sur le fonctionnement de notre compagnie aérienne et sur le plan opérationnel», dit-elle. « Cela m’a donné un aperçu de l’importance des données, des technologies cloud et d’autres éléments dont nous avions réellement besoin à cette époque. »
Alors que Southwest entamait sa transformation cloud, Woods a été promu vice-président des plates-formes technologiques et de l’architecture, assumant ainsi des responsabilités plus importantes en matière de transformation numérique et de modernisation. Et en septembre 2022, Woods a été annoncé comme nouveau CIO, prêt à prendre la relève de Merrill en février 2023.
Woods affirme que l’expérience de navigation dans Southwest IT à travers cette période turbulente a été une période de croissance personnelle extrême, l’obligeant à se plonger dans le rôle de direction et à identifier ce qui était attendu d’elle, à se présenter à son équipe et à la conduire vers une meilleure base organisationnelle. Bien que les événements qui ont conduit à la modernisation la plus récente de Southwest aient été regrettables, Woods et ses collègues sont fiers du résultat de leurs efforts.
« Grâce à cela, nous sommes une meilleure compagnie aérienne », dit-elle.
Woods a profité du fait que Southwest IT était déjà engagé dans un processus de modernisation lorsqu’elle a été nommée CIO entrante. La crise de décembre 2022 a simplement poussé l’entreprise à accélérer ce processus, en mettant l’accent sur la mise à jour des opérations obsolètes et irrégulières dans l’ensemble de l’entreprise.
L’un des problèmes clés auxquels Southwest a été confronté lors de la crise des vacances de 2022 comprenait les annulations massives de vols en raison de la difficulté des systèmes opérationnels à se remettre des perturbations initiales liées aux conditions météorologiques, rendant parfois l’entreprise incapable de localiser les membres d’équipage pour organiser les vols. Woods et ses équipes ont résolu ce problème en créant un outil appelé Crew and Aircraft Integrated Recovery and Optimizer (CAIRO).
Selon Woods, CAIRO est « le premier du genre », permettant à Southwest d’automatiser, de prioriser et de réinitialiser simultanément les réseaux d’équipage et d’avion et de signaler les vols potentiels qui pourraient devoir être annulés, tout en minimisant l’impact potentiel sur les membres d’équipage.
L’équipe de Woods a également été soutenue par le travail qu’elle a déjà effectué en réponse au COVID-19, ce qui l’a poussée à se concentrer sur les changements fondamentaux dans les bases de données. Celles-ci ont facilité la mise en œuvre du streaming de données en temps réel, réduisant le temps nécessaire à l’extraction des données d’une heure ou plus à quelques minutes seulement.
Authenticité et courage
Woods attribue également au leadership de l’entreprise d’avoir aidé son équipe à redresser la situation, notant qu’elle bénéficiait du plein soutien de l’équipe de direction, qui était ouverte à entendre ce qui devait être modernisé, ce qui devait être amélioré et où les investissements les plus importants étaient nécessaires. être fait.
« C’est donc sur cela que nous nous concentrons : nous assurer que nous disposons de ces systèmes fiables et efficaces afin que nous puissions créer cet avantage concurrentiel là où nous voulons nous concentrer sur la capacité de produire un très bon produit, car nous avons de très bons clients », a-t-elle déclaré. dit.
En tant que CIO, Woods supervise « un large éventail de tâches et d’orientations », car la technologie joue un rôle dans chaque aspect de l’entreprise, des réservations de compagnies aériennes à la planification du personnel, en passant par les systèmes financiers qui maintiennent l’entreprise à flot, dit-elle.
Avant de venir chez Southwest, Woods a travaillé dans le conseil, une expérience qui, selon elle, a contribué à faire d’elle la leader qu’elle est aujourd’hui. Dans le cadre de ce travail, Woods est devenue très familière avec les situations dans lesquelles elle était la seule femme dans la pièce – une réalité dont elle dit n’avoir jamais hésité. Au fur et à mesure qu’elle progresse dans sa carrière, Woods s’est fait un devoir d’identifier les leaders dont elle peut apprendre, ainsi que ceux qu’elle ne veut pas imiter. Bien qu’elle travaille dans un secteur dominé par les hommes, Woods dit qu’elle a également eu la chance d’avoir plusieurs femmes leaders qui l’ont précédée chez Southwest, notamment Kathleen Merrill, qui était vice-présidente de la stratégie lorsque Woods a rejoint Woods il y a 14 ans, ainsi que Tammy, vice-présidente exécutive et directrice financière. Romo, la directrice de l’administration Lunda Rutherford et la vice-présidente principale de l’expérience client Teresa Laraba.
« Ce qui était incroyable à propos de Southwest, c’est que lorsque je suis arrivé, il y avait un bon nombre de femmes dirigeantes. C’était une merveilleuse opportunité pour moi, en tant que jeune leader, de venir dire : « D’accord, je me vois là-bas. »
Cette représentation s’est avérée être une pierre angulaire dans le développement de son style de leadership, et le fait de voir d’autres femmes dirigeantes dans l’organisation l’a aidée à envisager une voie similaire pour elle-même. Elle s’est retrouvée attirée par les leaders authentiques, en particulier les femmes qui ne se souciaient pas d’être « parfaites » et qui se présentaient comme elles-mêmes au travail.
« Souvent, lorsque nous avançons dans notre carrière, nous rencontrons des gens qui semblent très expérimentés », dit-elle. « Vous avez l’homme d’État le plus âgé, la femme dirigeante très bue, et je ne m’identifiais à aucun d’entre eux. Je veux être très authentique. J’aime être très courageux, mais je ne suis pas non plus parfait.
En développant son style de leadership, Woods a identifié l’authenticité et le courage comme ses principales valeurs. Pour Woods, l’authenticité est importante car elle pense que c’est la seule façon de se montrer sous le meilleur d’elle-même ; le courage lui permet quant à lui de gérer efficacement les aspects difficiles de ses rôles de leadership, qu’il s’agisse d’avoir des conversations difficiles ou de critiquer les processus et les plateformes.
«Je veux toujours m’appuyer sur ce courage, mais je veux le faire d’une manière authentique qui correspond à mes valeurs. Je veux être gentil et respectueux, même si je dois être dur et dur. Je veux trouver de la clarté dans mon rôle, et mon équipe a besoin de cette clarté de ma part. Et puis je dois demander cette clarté auprès de mes parties prenantes et de mes dirigeants », dit-elle.
Ces valeurs ont bien servi Woods alors qu’elle traversait l’une des transitions les plus difficiles qu’un DSI puisse endurer.
Même si Woods reconnaît que les approches en matière de leadership peuvent être façonnées par ceux qui vous ont précédé, lorsqu’il s’agit de mentors, Woods conseille aux dirigeants ambitieux de s’assurer qu’ils ne se tournent pas uniquement vers eux pour le mentorat. S’il est important d’apprendre et d’établir des liens avec les dirigeants de l’organisation, vous pouvez tout autant apprendre de vos pairs de votre organisation ou de personnes extérieures à votre service ou à votre cheminement de carrière, dit-elle.
«Je pense que beaucoup de gens recherchent des mentors pour devenir leur patron, ou quelqu’un qui occupe déjà ces postes», dit-elle. « Et j’encouragerais vraiment les femmes à rechercher des personnes prêtes à investir en elles, quel que soit leur poste, car certaines des personnes qui ont le plus influencé ma carrière ne sont pas des cadres. »
avril 19, 2024
Comment le CIO de Southwest a modernisé la compagnie aérienne en période de turbulences
Prendre la direction du CIO constitue une transition majeure pour tout responsable informatique, mais l’expérience de Lauren Woods chez Southwest Airlines se démarque.
Deux mois avant d’être officiellement nommée CIO en février 2023, Southwest a connu l’une des plus grandes perturbations opérationnelles de l’histoire de l’aviation, en plein milieu de la haute saison des voyages de vacances, avec des systèmes logiciels obsolètes au centre de la crise.
Le PDG de Southwest, Bob Jordan, a ensuite attribué un déséquilibre dans la mentalité de croissance de l’entreprise et un manque d’investissement dans la transformation numérique comme causes principales des perturbations de voyage subies par les compagnies aériennes pendant les vacances de décembre 2022. Axées sur la croissance, les dirigeants de l’entreprise n’avaient pas donné la priorité à la modernisation des systèmes internes, à l’embauche de personnel informatique et à la mise à jour des processus internes pour suivre le rythme de son programme de croissance. Le résultat fut une tempête de relations publiques avec plus de 15 000 vols annulésdes remboursements et des remboursements sans précédent, un Perte de revenus de 220 millions de dollars au quatrième trimestreet un Amende civile de 140 millions de dollars quand la poussière est retombée.
Woods a été jetée directement dans ce grand bain, avec peu de temps pour s’adapter à sa nouvelle position de leader. Elle appelle cela une « opportunité d’apprentissage accéléré », notant que lorsque vous acceptez un nouveau rôle, vous vous attendez généralement à environ six mois pour apprendre et évoluer vers ce poste.
Woods n’avait pas ce luxe. Au lieu de cela, elle s’est retrouvée confrontée non seulement à une courbe d’apprentissage accélérée, mais également à une « visibilité accélérée ». Presque immédiatement, tous les regards étaient rivés sur elle alors qu’elle cherchait à redresser les opérations de Southwest.
«C’était intéressant parce que je pense que certains des hauts dirigeants qui me connaissaient et m’ont soutenu dans ce rôle ne m’avaient pas vraiment vu», dit-elle. « Alors maintenant, ils peuvent me voir en action. »
Diriger en période de turbulences
L’expérience de Woods en matière de direction d’initiatives de transformation chez Southwest, ainsi que son approche du leadership qu’elle a développée tout au long de son mandat à la tête d’équipes informatiques, lui convenaient bien pour prendre en charge l’informatique alors que les compagnies aériennes étaient plongées dans le chaos.
S’appuyant sur cette bonne foi, Woods s’est mobilisée et a guidé ses équipes pour remanier les opérations techniques de Southwest avec un engagement commun à faire le bien envers le client. En fait, c’est dans les solutions clients que Woods a commencé son mandat chez Southwest il y a 14 ans, après avoir signé pour gérer Southwest.com à une époque où l’entreprise passait du C++ à Java et adoptait des méthodologies de développement agiles.
Woods a passé la décennie suivante à apprendre les tenants et les aboutissants du côté commercial du Sud-Ouest, à superviser la transition vers un nouveau système de réservation, à intégrer de nouveaux systèmes lorsque la société a acheté AirTran, et finalement à se lancer dans un travail d’intégration plus important au sein de l’entreprise, avant de revenir au premier plan. -mettre fin à une partie de l’entreprise en tant qu’administrateur.
Lorsque Kathleen Merrill, alors vice-présidente directrice de la technologie et DSI, a fait appel à Woods pour travailler sur les systèmes opérationnels, Woods a hésité car l’essentiel de son expérience concernait le côté commercial. Mais Merrill a reconnu que Woods comprenait le développement de logiciels et possédait à la fois une solide connaissance pratique de la compagnie aérienne et une expertise approfondie du domaine, ce qui la distinguait comme une candidate solide pour opérer le changement.
«J’ai fini par m’appuyer sur mes partenaires commerciaux et j’ai beaucoup appris d’eux sur le fonctionnement de notre compagnie aérienne et sur le plan opérationnel», dit-elle. « Cela m’a donné un aperçu de l’importance des données, des technologies cloud et d’autres éléments dont nous avions réellement besoin à cette époque. »
Alors que Southwest entamait sa transformation cloud, Woods a été promu vice-président des plates-formes technologiques et de l’architecture, assumant ainsi des responsabilités plus importantes en matière de transformation numérique et de modernisation. Et en septembre 2022, Woods a été annoncé comme nouveau CIO, prêt à prendre la relève de Merrill en février 2023.
Woods affirme que l’expérience de navigation dans Southwest IT à travers cette période turbulente a été une période de croissance personnelle extrême, l’obligeant à se plonger dans le rôle de direction et à identifier ce qui était attendu d’elle, à se présenter à son équipe et à la conduire vers une meilleure base organisationnelle. Bien que les événements qui ont conduit à la modernisation la plus récente de Southwest aient été regrettables, Woods et ses collègues sont fiers du résultat de leurs efforts.
« Grâce à cela, nous sommes une meilleure compagnie aérienne », dit-elle.
Woods a profité du fait que Southwest IT était déjà engagé dans un processus de modernisation lorsqu’elle a été nommée CIO entrante. La crise de décembre 2022 a simplement poussé l’entreprise à accélérer ce processus, en mettant l’accent sur la mise à jour des opérations obsolètes et irrégulières dans l’ensemble de l’entreprise.
L’un des problèmes clés auxquels Southwest a été confronté lors de la crise des vacances de 2022 comprenait les annulations massives de vols en raison de la difficulté des systèmes opérationnels à se remettre des perturbations initiales liées aux conditions météorologiques, rendant parfois l’entreprise incapable de localiser les membres d’équipage pour organiser les vols. Woods et ses équipes ont résolu ce problème en créant un outil appelé Crew and Aircraft Integrated Recovery and Optimizer (CAIRO).
Selon Woods, CAIRO est « le premier du genre », permettant à Southwest d’automatiser, de prioriser et de réinitialiser simultanément les réseaux d’équipage et d’avion et de signaler les vols potentiels qui pourraient devoir être annulés, tout en minimisant l’impact potentiel sur les membres d’équipage.
L’équipe de Woods a également été soutenue par le travail qu’elle a déjà effectué en réponse au COVID-19, ce qui l’a poussée à se concentrer sur les changements fondamentaux dans les bases de données. Celles-ci ont facilité la mise en œuvre du streaming de données en temps réel, réduisant le temps nécessaire à l’extraction des données d’une heure ou plus à quelques minutes seulement.
Authenticité et courage
Woods attribue également au leadership de l’entreprise d’avoir aidé son équipe à redresser la situation, notant qu’elle bénéficiait du plein soutien de l’équipe de direction, qui était ouverte à entendre ce qui devait être modernisé, ce qui devait être amélioré et où les investissements les plus importants étaient nécessaires. être fait.
« C’est donc sur cela que nous nous concentrons : nous assurer que nous disposons de ces systèmes fiables et efficaces afin que nous puissions créer cet avantage concurrentiel là où nous voulons nous concentrer sur la capacité de produire un très bon produit, car nous avons de très bons clients », a-t-elle déclaré. dit.
En tant que CIO, Woods supervise « un large éventail de tâches et d’orientations », car la technologie joue un rôle dans chaque aspect de l’entreprise, des réservations de compagnies aériennes à la planification du personnel, en passant par les systèmes financiers qui maintiennent l’entreprise à flot, dit-elle.
Avant de venir chez Southwest, Woods a travaillé dans le conseil, une expérience qui, selon elle, a contribué à faire d’elle la leader qu’elle est aujourd’hui. Dans le cadre de ce travail, Woods est devenue très familière avec les situations dans lesquelles elle était la seule femme dans la pièce – une réalité dont elle dit n’avoir jamais hésité. Au fur et à mesure qu’elle progresse dans sa carrière, Woods s’est fait un devoir d’identifier les leaders dont elle peut apprendre, ainsi que ceux qu’elle ne veut pas imiter. Bien qu’elle travaille dans un secteur dominé par les hommes, Woods dit qu’elle a également eu la chance d’avoir plusieurs femmes leaders qui l’ont précédée chez Southwest, notamment Kathleen Merrill, qui était vice-présidente de la stratégie lorsque Woods a rejoint Woods il y a 14 ans, ainsi que Tammy, vice-présidente exécutive et directrice financière. Romo, la directrice de l’administration Lunda Rutherford et la vice-présidente principale de l’expérience client Teresa Laraba.
« Ce qui était incroyable à propos de Southwest, c’est que lorsque je suis arrivé, il y avait un bon nombre de femmes dirigeantes. C’était une merveilleuse opportunité pour moi, en tant que jeune leader, de venir dire : « D’accord, je me vois là-bas. »
Cette représentation s’est avérée être une pierre angulaire dans le développement de son style de leadership, et le fait de voir d’autres femmes dirigeantes dans l’organisation l’a aidée à envisager une voie similaire pour elle-même. Elle s’est retrouvée attirée par les leaders authentiques, en particulier les femmes qui ne se souciaient pas d’être « parfaites » et qui se présentaient comme elles-mêmes au travail.
« Souvent, lorsque nous avançons dans notre carrière, nous rencontrons des gens qui semblent très expérimentés », dit-elle. « Vous avez l’homme d’État le plus âgé, la femme dirigeante très bue, et je ne m’identifiais à aucun d’entre eux. Je veux être très authentique. J’aime être très courageux, mais je ne suis pas non plus parfait.
En développant son style de leadership, Woods a identifié l’authenticité et le courage comme ses principales valeurs. Pour Woods, l’authenticité est importante car elle pense que c’est la seule façon de se montrer sous le meilleur d’elle-même ; le courage lui permet quant à lui de gérer efficacement les aspects difficiles de ses rôles de leadership, qu’il s’agisse d’avoir des conversations difficiles ou de critiquer les processus et les plateformes.
«Je veux toujours m’appuyer sur ce courage, mais je veux le faire d’une manière authentique qui correspond à mes valeurs. Je veux être gentil et respectueux, même si je dois être dur et dur. Je veux trouver de la clarté dans mon rôle, et mon équipe a besoin de cette clarté de ma part. Et puis je dois demander cette clarté auprès de mes parties prenantes et de mes dirigeants », dit-elle.
Ces valeurs ont bien servi Woods alors qu’elle traversait l’une des transitions les plus difficiles qu’un DSI puisse endurer.
Même si Woods reconnaît que les approches en matière de leadership peuvent être façonnées par ceux qui vous ont précédé, lorsqu’il s’agit de mentors, Woods conseille aux dirigeants ambitieux de s’assurer qu’ils ne se tournent pas uniquement vers eux pour le mentorat. S’il est important d’apprendre et d’établir des liens avec les dirigeants de l’organisation, vous pouvez tout autant apprendre de vos pairs de votre organisation ou de personnes extérieures à votre service ou à votre cheminement de carrière, dit-elle.
«Je pense que beaucoup de gens recherchent des mentors pour devenir leur patron, ou quelqu’un qui occupe déjà ces postes», dit-elle. « Et j’encouragerais vraiment les femmes à rechercher des personnes prêtes à investir en elles, quel que soit leur poste, car certaines des personnes qui ont le plus influencé ma carrière ne sont pas des cadres. »
Transformation numérique, leadership informatique, secteur du voyage et de l’hôtellerie
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