Il y a quelques mois, j'ai eu l'occasion de rencontrer Blake Sanders, directeur informatique de l'American Cancer Society (ACS). Après avoir entendu l'histoire de Blake sur la transformation numérique chez ACS – une organisation qui agit à la fois comme une organisation caritative et une organisation de soins de santé -, j'ai pensé que ce serait une histoire intéressante à partager avec d'autres DSI qui se lancent dans leur propre processus de transformation numérique.
transformation numérique
Dans notre hebdomadaire #CIOChat, nous avons maintes fois expliqué comment le point de départ de la transformation numérique est constitué des personnes et des processus. C’était certainement le cas chez ACS.
Avant leur transformation numérique, ACS comptait 13 organisations distinctes, chacune dotée de sa propre structure informatique, de ses opérations financières et de son leadership. Pour améliorer la coordination et l'efficacité, ACS a dû entreprendre une transformation de son activité avant de tenter sa transformation numérique. L’équipe de gestion a consolidé ACS en une seule entité. Ils rationalisaient tous leurs processus métier, le support technique associé et l'activation des processus.
Une fois unifiée, la direction pouvait déterminer comment transformer ACS de manière numérique. Ce processus a débuté avec beaucoup de collaboration et de communication, avant de passer à l'activation de l'entreprise via plusieurs canaux numériques, notamment le Web, le mobile et les réseaux sociaux.
En quoi la transformation numérique a-t-elle modifié la mission commerciale d'ACS?
Selon Blake, la transformation numérique a facilité la création de leurs modèles commerciaux et commerciaux existants, mais elle est également devenue «un levier et un facilitateur» pour les nouveaux clients. façons de faire des affaires.
Se référant au modèle de leadership du responsable de l'information de Deloitte Blake affirme qu'il travaille en tant que co-créateur autant que possible. Parfois, un CIO doit diriger le processus de transformation. Lorsque cela se produit, le service informatique doit trouver un partenaire. L'informatique sait souvent ce qui est techniquement possible. Pour cette raison, le service informatique peut démarrer le processus avant que l'entreprise ne songe à l'opportunité de transformation. D'autres fois, l'entreprise se tournera vers les TI et identifiera les obstacles qui les empêchent de remplir leur mission.
Blake affirme que plus les médias sociaux étaient nombreux, plus ils changeaient leur modèle commercial actuel. Le fait de pouvoir remplir sa mission de manière dynamique a permis à ACS de gagner en efficacité lors des dons à des événements.
Parallèlement, la numérisation a transformé la manière dont ils fournissent les services aux clients et les rendent plus efficaces auprès des soignants et des patients. Par exemple, ‘Service Match’ est un service commercial numérique qui n’était pas possible avant la transformation numérique d’ACS. L’objectif de Service Match est d’établir un lien entre les patients atteints de cancer et les conducteurs potentiels, car ils ne peuvent pas revenir en voiture de leur rendez-vous. Tout comme Uber, ce service nécessite un emplacement et une présence pour fonctionner. Les tentatives visant à fournir ce service avant la transformation numérique n'ont jamais abouti. ACS avait essayé de mettre en place une banque téléphonique pour mettre en relation les patients nécessitant une promenade avec leur chauffeur. Mais cette approche manuelle ne serait pas à l’échelle. Et l'organisation s'est retrouvée avec plus de patients atteints de cancer que de conducteurs. Pour remédier à ce problème, ACS a lié à Uber et Lyft. Ainsi, ils paient les chauffeurs lorsque la demande de chauffeurs dépasse le nombre de chauffeurs bénévoles.
Comment votre organisation a-t-elle commencé son parcours de transformation?
Bien démarrer avec la transformation numérique n’est pas si difficile. Les systèmes actuels étaient insuffisants: cela était clair pour tout le monde, tant dans l'informatique que dans l'entreprise. Leurs systèmes ne se chargeaient pas avec des temps appropriés. Les workflows étaient difficiles à utiliser. Tout le monde savait que le moment était venu de se moderniser.
Mais même avec un consensus, dit Blake, l'inquiétude suscitée suscitait une réelle inquiétude face à un changement fondamental du mode de travail des personnes. Certaines personnes utilisaient des processus métier hérités depuis de nombreuses années. «En réalité, ils changeaient la société et ce que les gens faisaient», déclare Blake.
Que faut-il réparer avant que la transformation ne puisse avoir lieu?
ACS disposait de nombreux éléments de base. Ils s'étaient déjà fait l'unique source d'informations sur la recherche sur le cancer avec Cancer.org. Le site est la source de référence pour des articles sur le cancer.
Mais Blake et son équipe ont vu l’occasion pour ACS d’en faire encore plus. S'ils utilisaient un système de gestion de la relation client pour rédiger des articles sur le cancer, ils pourraient s'éloigner des recherches peu intelligentes. Pourquoi quelqu'un devrait-il entrer les mêmes informations à chaque retour pour obtenir plus d'informations? Pourquoi ACS ne pourrait-il pas offrir une expérience client numérique? Leur objectif était de modifier l'expérience des bénévoles, des soignants et des patients. Pour ce faire, ils voulaient que le système se souvienne des personnes qui recherchent et des types d’informations qu’ils recherchent. Avec ces informations recueillies, ils pourraient offrir une expérience intelligente par n'importe quel canal. C'est comme ce que Nordstrom a fait dans le commerce de détail . L'astuce consiste à utiliser CRM pour créer un contexte. La prochaine étape du processus d’ACS consiste à utiliser l’intelligence artificielle pour suggérer un contenu dérivé de l’apprentissage.
Collecte de fonds à la demande
Parallèlement, ACS souhaitait offrir plus de flexibilité à ses donateurs. Ils voulaient permettre aux donateurs de changer la façon dont les fonds sont collectés. Ils souhaitaient notamment mettre en place de nouveaux modèles et approches de collecte de fonds. Dans le passé, ils avaient deux événements majeurs, «Faire des progrès contre le cancer du sein» et «Relais pour la vie». Mais les donateurs veulent les impliquer avec des modèles différents. Cependant, ils devaient les connecter à leurs systèmes. Leur système leur permet maintenant de créer leur propre événement, par exemple un crawl de pub .
Quelles innovations avez-vous été en mesure de réaliser grâce à leur investissement?
L'une des plus grandes choses L’équipe de Blake a mis en place une activation mobile de leurs événements générateurs de revenus, tels que Relais pour la vie et Faire avancer le cancer du sein, qui n’avait aucune présence mobile réelle auparavant. Ils ont également créé la plateforme numérique permettant de mettre en relation les volontaires avec les personnes ayant besoin d'assistance pour se rendre à leur centre de traitement du cancer et en revenir. Service Match a permis à son programme global «Route vers le rétablissement» de s'étendre aux volontaires du pays et alimente désormais des milliers d'interactions patients / volontaires chaque année.
En quoi vos investissements ont-ils changé la manière dont vous interagissez et soutenez les patients cancéreux?
Pour leurs programmes de mission, Blake dit qu'ils créent des liens qui n'existaient pas auparavant:
Lors des collectes de fonds organisées par des équipes et des équipes, nous avons pu accroître leur capacité sur les canaux numériques au lieu de faire appel à des dons hors ligne (chèques, espèces, etc.), ce qui réduit les barrières à l'entrée pour nos électeurs. Cela ajoute ensuite du carburant pour permettre à ces électeurs de s’engager avec l’ACS de manière plus personnelle. Ces efforts de bricolage ont pris racine et sont devenus avec le temps une part non négligeable de notre portefeuille d’événements. "
Comment avez-vous conçu l’architecture d’un SCA numérique?
" Tout ce qui était évident pour commencer avec la rationalisation des applications », explique Blake.
Ils ont commencé par moderniser le système de gestion de la relation client, puis les systèmes financiers. Ils avaient été sur une instance de Siebel âgée de 15 ans. Pour cette raison, Blake a déclaré que son infrastructure et son architecture devaient passer d'un modèle par lots hors ligne à un modèle d'entreprise plus réel, avec Salesforce au centre de leurs plateformes de gestion des relations.
Pour ce faire, ils ont déployé plusieurs modules, notamment: la gestion des donateurs, la gestion des événements, la gestion des cas, la gestion des clients et la gestion des comptes au sein d'une même plate-forme d'entreprise. En outre, ils ont associé ces services à leurs services et à leur soutien financiers en intégrant le système de gestion de ressources d'entreprise NetSuite à Salesforce, ainsi que Coupa et Concur pour la gestion des sources de paiement et des dépenses, respectivement.
ACS a réuni tous ces systèmes via une plate-forme d'intégration unique – Dell Boomi – tout en s'intégrant également à 3 plates-formes de réception telles que Blackbaud, PledgeIT, CrowdRise et Classy. Toutes les activités des participants aux événements entrants et les flux de transactions associés passent désormais par une interface fournisseur unifiée unique via Boomi qui normalise les différentes valeurs transactionnelles externes en un seul ensemble de normes de codage d'entreprise, de sorte que toutes les sources parlent effectivement le même langage métier. Ces données sont ensuite stockées dans Salesforce et NetSuite sous la forme d'un ensemble de transactions normalisées.
Quels ont été les résultats obtenus jusqu'à présent dans l'agenda transformationnel?
La transformation en une seule entreprise du point de vue de la technologie a été réalisée au cours des cinq dernières années. , qui incluait l'unification du back-office de l'entreprise sous Office 365. L'application mobile pour la collecte de fonds de l'événement, ainsi que l'outil Service Match permettant de connecter les patients aux conducteurs bénévoles, ont également été publiés au cours de la même période.
Depuis lors, ACS s’emploie à mener à bien la transformation numérique de sa technologie de base (les projets Salesforce et NetSuite mentionnés précédemment) pour migrer de Siebel. Ce projet de trois ans a pris fin en mars et tous les systèmes fonctionnaient simultanément.
Quels éléments pourraient être appliqués ailleurs dans le secteur des soins de santé ou pour d'autres organisations caritatives?
Presque tout ce que nous avons mentionné jusqu'à présent pourrait être utilisé par d'autres prestataires. Blake dit qu'ils ont utilisé le cadre de Salesforce pour les organisations à but non lucratif. Il dit qu'ils ont essayé de créer quelque chose d'aussi proche que possible d'une solution clé en main, mais qu'ils avaient encore beaucoup de choses à créer sur mesure. Blake indique que ce processus de personnalisation sur la plate-forme Salesforce joue pleinement. Ils ont essayé autant que possible de trouver un partenaire pour créer les solutions de service (SaaS) dont ils avaient besoin et les intégrer à leur architecture d'entreprise au lieu d'essayer de créer la leur.
"Construire des solutions à partir de zéro n'est pas notre compétence principale", déclare Blake. «Nous n'avons aucune raison de devenir un éditeur de logiciels alors que nous devons consacrer le maximum de temps et de ressources à la réalisation de notre mission de sauvetage.»
Quels enseignements pourriez-vous tirer de la gestion de l'entreprise?
«Pour nous, cela a été un peu plus facile, car toute la société mettait à rude épreuve avec l'ancienne solution», explique Blake. «L’analyse de rentabilisation était plus simple, étant donné que la solution était si ancienne. À part cela, le meilleur conseil que je puisse donner aux lecteurs est de présenter l'affaire dans un contexte commercial plutôt que dans un contexte technique. Aucune forme de réflexion «mais c'est une plate-forme moderne» ne vous aidera à établir un consensus au sein de l'organisation. Vous devez parler en termes d’activation des activités, en appliquant des principes directeurs qui s’appliquent à la stratégie de l’entreprise. Pour nous, cela incluait des principes directeurs alignés pour fournir une entreprise simplifiée, normalisée, sécurisée, efficace et performante. Celles-ci se traduisent par une efficacité opérationnelle accrue tout en réduisant les coûts opérationnels, aboutissant finalement à un pourcentage plus élevé des dollars des donateurs destinés à la mission. "
À quelle fréquence partagez-vous les progrès et les mises à jour avec les principales parties prenantes?
" sur les parties prenantes », déclare Blake. «Au début, les mises à jour étaient mensuelles, car nous générions des évaluations de l’état actuel et une vision de l’état futur. Cela a augmenté au fur et à mesure de l'avancement du projet, et ce statut est désormais hebdomadaire directement au PDG, et toutes les deux semaines aux dirigeants de l'entreprise. Au fur et à mesure que vous avancez dans la chaîne, cet échange d'informations diffère selon les parties prenantes. Nous avons partagé trimestriellement les mises à jour concernant l’ensemble de la société via un webinaire en direct. À présent, à la fin du projet, nous sommes passés à une communication en temps quasi réel avec notre intranet, qui comprend un forum de discussion. (Nous utilisons Yammer.) "
Quelle est la suite quand cela sera terminé?
" Ce que nous construisons, aussi gros que cela puisse paraître, dit Blake, reste un produit fondamental. Nous avons l'intention d'accroître notre empreinte numérique en connectant cette fondation à tous nos canaux de diffusion d'informations, y compris notre site Web (Cancer.org). Nous avons également l'intention de créer des communautés numériques, la première étant notre communauté de bénévoles, de sorte que les bénévoles de tout le pays puissent se connecter à la Société et fournir de l'aide là où ils le peuvent. Cela inclut une méthode par laquelle ils maintiennent un profil «d’intérêt» et recherchent des opportunités de volontariat qui correspondent non seulement aux moments où ils sont disponibles, mais aussi à leurs propres compétences. Cela va ensuite s'étendre au-delà de la seule expérience de bénévolat et inclure les communautés connectant les soignants et les survivants afin de garantir aux patients la meilleure information possible tout au long de leur parcours. Nous lançons également une communauté collaborative de chercheurs afin de créer des liens entre les chercheurs afin de forcer leurs efforts à se multiplier. "
Des leçons qui méritent d'être partagées avec d'autres DSI?
" Pour un projet de cette ampleur, c'est important de participer à tous les niveaux », déclare Blake. «Vous devez pouvoir passer d'une discussion de haut niveau au conseil d'administration d'une discussion tactique de bas niveau au sein du projet pour garantir le succès de l'ensemble du programme. C'était aussi trop gros pour un seul sponsor exécutif. Sur ce projet, les sponsors exécutifs comprenaient lui-même, notre vice-président exécutif principal, Opérations sur le terrain, et notre directeur administratif. "
Sans ce partenariat, Blake pense que le projet aurait pris beaucoup plus de temps et n'aurait peut-être pas eu d'impact sur l'activité. Besoins. C'était beaucoup plus qu'une simple superposition numérique du processus actuel. «Nous avons littéralement changé la façon dont nous procédons au niveau des processus métier dans l'ensemble de l'entreprise. La participation de plusieurs dirigeants à des sponsors a donc été essentielle.»
Il est clair pour Blake que la transformation est un voyage. Cela se fait par étapes, en commençant par les personnes et les processus. Cela nécessite un alignement sur le monde des affaires et la volonté des chefs d’entreprise et des responsables informatiques d’envisager plus que le passé, mais l’avenir ensemble. C’est ce que Blake et son équipe ont démontré à ACS.
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