Comment l'aéroport de Toronto a modernisé ses opérations informatiques en modifiant la relation avec le fournisseur

Ce n'est un secret pour personne que les voyageurs du monde entier exigent des expériences plus fluides, pratiques et personnalisées. Par conséquent, les aéroports sont continuellement sous pression pour s'adapter à l'évolution de l'industrie et répondre aux besoins du public voyageur. Comprenant cela, l'aéroport international Pearson de Toronto s'est lancé dans une quête pluriannuelle de modernisation de ses opérations et d'amélioration de l'expérience des passagers. Il l'a fait avec une approche inhabituelle de la gestion des fournisseurs.

Exploité par la Greater Toronto Airports Authority (GTAA), l'aéroport Pearson de Mississauga, en Ontario, est le plus grand aéroport du Canada en termes de trafic total de passagers (50 millions de personnes par an avant la pandémie). Plus de 30 compagnies aériennes partent de l'aéroport vers plus de 180 destinations à travers le monde.

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À ce titre, la haute disponibilité, la résilience et la sécurité de ses services informatiques sont essentielles pour des opérations aéroportuaires ininterrompues, 24h/24 et 7j/7. Mais ce n'était pas l'état à l'aéroport lorsque le CIO Martin Boyer s'est joint il y a neuf ans, a-t-il déclaré au CIO Canada.

Il y a donc six ans, GTAA a signé un contrat avec le cabinet de conseil informatique Wipro pour améliorer les opérations aéroportuaires via l'automatisation et l'IA. Le contrat court jusqu'en 2025. Wipro a réduit le nombre de fournisseurs de Pearson de 150 à 90 et les a inclus dans son contrat avec la GTAA, fournissant à la GTAA le point de responsabilité unique dont elle avait besoin. Wipro a également assumé la propriété totale de l'ensemble de l'environnement informatique de l'aéroport et a travaillé avec la GTAA pour créer une feuille de route de modernisation.

La partie infrastructure de l'effort de transformation numérique a duré environ deux ans. En conséquence, la GTAA a connu une réduction de 94 % des pannes majeures des systèmes informatiques depuis 2016, a déclaré Boyer. Il a également constaté plusieurs améliorations dans ses opérations d'assistance :

• Une réduction de 38 % du délai moyen de résolution des problèmes depuis 2017.
• 5 800 tickets d'assistance générés automatiquement via le système de numérisation NFC
• 91% des appels sont résolus au premier appel.
• Une réduction de 38 % du temps nécessaire pour résoudre les tickets et les sauts de tickets (tickets attribués à plusieurs agents).

Principaux défis : infrastructure obsolète et volumes de données croissants

Lorsque Boyer s'est joint à GTAA en tant que CIO il y a environ neuf ans, l'aéroport était aux prises avec une gamme disparate de systèmes informatiques et aéroportuaires gérés par plusieurs propriétaires. À l'époque, les interruptions fréquentes des services informatiques nuisaient à la fois à l'expérience des passagers et aux opérations aéroportuaires. "Quand j'ai rejoint la GTAA, l'infrastructure globale était assez désuète et nous avions des problèmes de fiabilité", a-t-il déclaré.

« La clé pour nous à la GTAA est la disponibilité du système », a déclaré Boyer. "Si nous perdons, disons, le système qui traite les bagages ou le comptoir d'enregistrement, il est très probable que vous verrez ma photo en première page duGlobe et Courrier le lendemain matin. Lorsque nous perdons un système, nos opérations aéroportuaires peuvent s'arrêter.

"Lorsque nous avons lancé le processus, je dirais que l'environnement était dans un état pire que nous ne le pensions", a déclaré Boyer. «Alors évidemment, nous avons eu de mauvaises surprises. C'est comme lorsque vous rénovez une maison entière et que lorsque vous ouvrez les murs, vous êtes parfois surpris par ce qu'il y a derrière les murs auquel vous ne vous attendiez pas.

Par exemple, Boyer a déclaré que de nombreux systèmes de l'aéroport, tels que le réseau, étaient en fin de vie et lorsque son équipe a regardé sous le capot, ils ont réalisé que les problèmes étaient pires qu'ils ne l'avaient prévu. "C'est pourquoi la mise à niveau de l'infrastructure a été plus compliquée et plus difficile que nous ne le pensions", a-t-il déclaré.

Un autre défi auquel l'aéroport Pearson était confronté était de savoir comment exploiter le volume et la diversité des données qui arrivaient à l'aéroport à chaque seconde, extraire les données les plus pertinentes et en tirer les informations dont l'aéroport avait besoin pour gérer ses opérations de manière sûre, efficace et rentable, dit Boyer.

« Nous voulions être sûrs de pouvoir collecter davantage de données pour prendre de meilleures décisions commerciales. Mais plus important encore, à cette époque, l'aéroport allait connaître une croissance substantielle du nombre de passagers et nous ne pouvions pas simplement créer une capacité supplémentaire assez rapidement pour accueillir ce volume de croissance de passagers. … Nous avions plus de passagers chaque année, plus de bagages et plus d'avions que nous pouvons gérer », a déclaré Boyer. "Le problème commercial était donc de savoir comment coordonner ces flux pour être plus efficace sans avoir à construire un terminal supplémentaire. … Nous devions devenir plus efficaces, et cela pouvait être réalisé grâce à l'informatique.

Pour faire avancer les choses, la GTAA a élaboré un plan directeur pour intégrer les trois processus principaux de l'aéroport : le processus bagages, le processus avions et le processus passagers. La GTAA souhaitait : assurer la disponibilité du système et des opérations aéroportuaires efficaces qui offraient une expérience passager supérieure, fournir des informations de vol en temps réel et un embarquement à l'heure, et faciliter l'enregistrement des passagers et des bagages. "L'astuce consiste à s'assurer que tous ces processus sont coordonnés afin que l'expérience des passagers soit solide, cohérente et fluide", a déclaré Boyer.

Après avoir créé le plan, Boyer a déclaré que la GTAA s'est rendu compte qu'elle n'avait pas la bande passante pour exécuter le plan. Elle s'est donc tournée vers Wipro et ses technologies d'IA et d'automatisation Holmes pour y parvenir.

Comment la GTAA a appliqué les technologies d'automatisation et d'intelligence artificielle

Les technologies d'intelligence artificielle et d'automatisation utilisées pour moderniser l'infrastructure technologique et les opérations de l'aéroport comprennent :

• Ligne d'assistance vocale du centre de contact compatible avec l'IA pour automatiser/réduire les appels.
• Détection des anomalies Procure-to-Pay (P2P) pour surveiller de manière proactive les irrégularités potentielles dans les transactions Procure-to-Pay.
• Un système de balayage des communications en champ proche (NFC) qui permet aux employés de l'aéroport de signaler rapidement les problèmes de maintenance en tapant des étiquettes NFC sur l'équipement avec leurs téléphones portables (ou en scannant les codes QR pour les téléphones qui ne sont pas compatibles NFC) pour créer des tickets d'assistance, pour accélérer saisie d'informations et permettre la répartition automatique de la maintenance, a déclaré Boyer. Environ 85% des billets arrivent de cette façon. "Il y a un gain de temps incroyable pour tous les employés car ils n'ont pas à attendre[on the phone]pour signaler un problème », a-t-il déclaré.
• Bilan de santé automatisé des systèmes aéroportuaires critiques qui détecte les problèmes du système et génère automatiquement des alertes. "Cela peut détecter si nous sommes sur le point de perdre un serveur, ou si nous sommes sur le point de perdre un commutateur réseau et nous envoyer des alertes", a déclaré Boyer.
• Surveillance automatisée des bornes libre-service.
• Système de gestion des actifs qui fournit des informations en temps réel sur l'état de chaque actif et intègre un système de reporting à distance des besoins de maintenance.

Un système de gestion des données qui permet aux gestionnaires d'accéder à des informations en temps réel sur tous les aspects des opérations aéroportuaires.

Pourquoi la GTAA a confié son effort de transformation numérique à un seul fournisseur

Boyer a déclaré qu'une décision que lui et son équipe ont prise au début du processus s'est avérée être la bonne pour l'aéroport Pearson, et c'est quelque chose que d'autres DSI pourraient vouloir envisager lors d'un grand projet de transformation numérique.

Lors d'un grand projet de modernisation, certaines organisations optent pour une approche multi-fournisseurs, a déclaré Boyer, comme un fournisseur pour le réseau de données, un fournisseur pour la batterie de serveurs, un fournisseur pour les applications.

"Mais nous avons décidé d'aller avec un fournisseur qui ferait tout pour nous", a-t-il déclaré. "Cela s'est avéré extrêmement réussi car cela a résolu tous les problèmes d'intégration et de communication entre les multiples fournisseurs."

Boyer a également décidé de changer la façon dont la GTAA abordait son contrat avec son fournisseur de plusieurs façons. "Auparavant, nous avions un modèle dans lequel nous disions au fournisseur (dans ce cas, c'était IBM) quoi faire, et ils le faisaient et nous facturaient pour cela", a-t-il déclaré.

Cependant, la GTAA ne dit plus à Wipro quoi faire. Au lieu de cela, la GTAA dit à Wipro ce qu'elle veut et le fournisseur est libre de sélectionner la solution qu'il souhaite pour la faire fonctionner, ce qui est assez différent, a déclaré Boyer.

"Nous[hold]les rendre responsables de produire le résultat par rapport à certains SLA[service-level agreements] ," il a dit. « Et s'ils peuvent le faire avec un serveur ou 2 000 serveurs, c'est leur prérogative. Je ne vais pas m'impliquer dans la façon dont ils le définissent. Et c'est pourquoi ils étaient très motivés pour automatiser l'environnement pour le faire fonctionner.

Boyer souhaitait également une relation différente avec son fournisseur de technologie. Dans un modèle d'externalisation traditionnel, le fournisseur essaie de vendre plus de produits ou de services au client, car plus le fournisseur vend, plus il gagne d'argent, a-t-il déclaré. L'objectif du client, cependant, est de fonctionner plus efficacement et d'économiser de l'argent. «Nous avons donc renversé la situation et… une partie du contrat que nous avons avec Wipro[calls for us] pour les payer par passager embarqué, et non sur la base de la matrice d'externalisation traditionnelle », a-t-il déclaré. "Une partie de[Wipro’s] la rémunération est un coût fixe. Alors[they do] tout ce qu'ils doivent faire pour que cela fonctionne. Plus il y a de passagers qui se rendent au terminal, plus l'aéroport aura du succès, a déclaré Boyer. Et Wipro est fortement incité à aider la GTAA à augmenter le volume de passagers à Pearson, car sa rémunération augmentera également.

"Mais ça va aussi dans l'autre sens. Lorsque les temps étaient durs avec COVID et que le trafic s'évaporait tout simplement, Wipro a également pris le coup avec nous. C'est ce que font les partenaires », a-t-il déclaré. "Je referais la même affaire demain car cela a été très bon pour nous et très bon pour Wipro. C'est une relation très fructueuse. »

La GTAA et Wipro travaillent également avec d'autres aéroports canadiens dans le cadre d'une initiative baptisée "Fly Canada", destinée à tirer parti de leur pouvoir d'achat combiné, a déclaré Boyer. Par exemple, il y a à peine un an, la GTAA a décidé de remplacer toutes les bornes d'enregistrement des clients dans l'aérogare ainsi que les ordinateurs utilisés par les agents d'enregistrement et ceux utilisés par les agents pour embarquer les passagers à la porte. Mais plutôt que de lancer sa propre DP, la GTAA a lancé une DP conjointe avec les aéroports de Montréal, Calgary et Edmonton.

"Croyez-moi, nous avons vraiment attiré l'attention des vendeurs lorsqu'ils ont vu le volume[of passengers] dans tous ces aéroports », a-t-il déclaré. "Maintenant, l'avenir pour nous réside dans la façon dont nous pouvons mettre les choses en commun et travailler ensemble autant que possible pour obtenir de nouvelles économies d'échelle et des gains d'efficacité. Et c'est la direction que nous prenons pour l'avenir.