Comment je me suis amélioré à la planification stratégique

Avez-vous déjà entendu le dicton «Vous ne pouvez pas tourner une voiture garée»? C’est une bonne analogie avec la façon dont les directeurs financiers abordent la planification. D'une manière générale, nous avons tendance à tomber dans l'un des deux camps. Soit nous essayons d’orienter l’organisation avec des données statiques et obsolètes, soit nous nous adaptons parfaitement, en procédant à des ajustements continus avec des informations en temps réel. Les deux directeurs financiers sont assis dans le siège du conducteur, mais un seul va arriver là où ils veulent aller.

Je suis vraiment surpris par le fait que de nombreuses entreprises sous-estiment de manière significative la valeur des informations en temps réel:

Comme la plupart des choses, je pense que c'est en partie la nature humaine de rester avec ce que vous savez. Mais il m’est apparu l’autre jour que, de la même manière que les outils et la technologie ont changé la façon dont les directeurs financiers travaillent, ils ont également changé notre façon de planifier. Grâce aux outils analytiques, nos compétences en planification ont évolué. Nous y parvenons mieux qu'il y a cinq ans, non seulement parce que nous disposons de meilleures informations au bout des doigts, mais aussi parce que nous sommes davantage exposés à la situation dans son ensemble et à l'expérience acquise.

nos partenaires commerciaux attendent de nous des réponses instantanées leur permettant de prendre rapidement des décisions éclairées. En de nombreuses occasions, des réponses et des décisions opportunes sont devenues des éléments de différenciation pour obtenir des accords importants.

Je reçois souvent ce type de questions «dynamiques et exigeantes» de la part de mes partenaires commerciaux. . Mais comme je travaille pour une entreprise de technologie, il est également facile de supposer que tout le monde a un accès instantané à des informations en temps réel, où et quand elles se trouvent.

Assis dans des voitures en stationnement

transactions, tout poinçonner dans le système, et attendre la fin du mois pour connaître les résultats. À mon avis, cette approche coûte cher à ces organisations en termes d’occasions manquées qui pourraient être saisies si des informations en temps réel étaient disponibles. Dans ce contexte, les directeurs financiers ne peuvent pas développer leurs compétences en matière de planification ou utiliser toute la gamme de leurs capacités pour offrir à leurs organisations un véritable leadership stratégique .

Nous avons beaucoup lu sur le rôle du directeur financier. de réactif à stratégique, le besoin de planifier l’ensemble de l’organisation (pas seulement le service financier) et l’importance de l’automatisation et de la numérisation. Mais la nécessité d'éliminer la complexité de la planification est tout aussi importante.

En route

Des outils tels que l'analyse prédictive et des solutions de planification et d'analyse financières ne nous permettent pas et une vision intégrée de nos organisations. Ils nous permettent également d’améliorer la performance de notre entreprise . Si vos systèmes retiennent votre organisation, il y a de fortes chances qu'ils retiennent probablement aussi vos compétences.

Pourquoi l'IA, l'apprentissage automatique, les informations prédictives et les assistants numériques deviennent-ils les nouveaux outils indispensables de l'avenir? Penser les CFO pour stimuler les performances de l'entreprise? Regardez la webémission du 6 novembre.

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