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mars 16, 2021

Comment créer un bureau de transformation d'initiative numérique


Program and Portfolio Management Post COVID-19

Digital Initiative Transformation Office, une combinaison de personnes, de processus, de métriques, de méthodologies et d'outils, pilote et gère de manière centralisée l'ensemble diversifié d'initiatives numériques dans votre organisation

H avez-vous récemment demandé si votre capacité de gestion de programmes et de portefeuilles (PPM) a suivi le rythme toujours plus rapide du changement numérique pendant la pandémie? Si oui, vous pensez bien. Alors que d'autres pratiques numériques mûrissent, il est maintenant temps de lancer une mise à niveau PPM qui évolue avec vos initiatives à venir et vous donne une longueur d'avance sur la crise du COVID-19.

COVID-19 accélère les tendances existantes en matière de gestion de programmes et de portefeuilles

La pandémie de coronavirus en cours est un autocuiseur pour les entreprises et les capacités informatiques. Alors que les organisations à faible maturité en matière de numérisation risquent de prendre du retard encore plus rapidement, les concurrents excelleront et sortiront de la crise plus forts que jamais. L'augmentation de la pression sur une organisation dans son ensemble et le PPM provient des tendances suivantes:

  1. Méthodologie Agile: Les entreprises ont investi dans l'amélioration des compétences de leurs équipes en méthodologies agiles et ont commencé à adopter des cadres comme SAFe 1 [19659006] ou LeSS 2 . L'avenir verra donc moins de programmes et de projets basés sur des modèles en v traditionnels.
  2. Collaboration à distance: Les bureaux et les centres de distribution sont fermés, ce qui oblige les collègues à travailler à domicile. Avec COVID-19, les équipes agiles doivent donc être bien équipées pour livrer des initiatives à distance à travers le monde de manière transparente [19659012] 3 .
  3. Métriques informatiques: L'approche pour mesurer le succès des initiatives informatiques est en train de s'éloigner des mesures traditionnelles axées sur les centres de coûts, telles que la ponctualité et le respect du budget, vers plus des moyens évolués tels que la fréquence de publication, l'atténuation des risques et le délai de mise sur le marché.
  4. Orientation produit: En interne, de nombreuses organisations s'éloignent d'un modèle de livraison orienté projet vers une organisation plus centrée sur les produits (ou services). De nouveaux rôles tels que le chef de produit émergent et d'autres rôles comme le chef de projet traditionnel perdent de leur importance.
  5. Changement technologique: Le paysage technologique évolue rapidement, en particulier les tendances autour du cloud computing 4 ont eu un impact significatif non seulement sur la façon dont l'infrastructure et les logiciels sont livrés et hébergés, mais aussi sur la structure des organisations informatiques.
  6. Le client d'abord: Outre les méthodologies agiles et connexes telles que le design thinking 6 [19659006] façonnent la façon dont les produits et services seront fournis dans le futur et ont donc un impact majeur sur les capacités PPM.
  7. Modèles en tant que service: D'une part, de nombreuses organisations découvrent en tant que service une source de revenus lucrative supplémentaire pour leurs propres modèles commerciaux. D'autre part, ils exploitent de manière intensive toute la bande passante entre l'infrastructure et les offres de logiciels en tant que service pour augmenter l'évolutivité, la flexibilité et réduire les coûts.

Alors que le rôle traditionnel de la gestion de programme finira par disparaître, il existe une grande opportunité pour la capacité PPM de se repositionner en tant que catalyseur clé et moteur du changement numérique dans un monde post COVID-19. C'est ce que l'on peut appeler un Digital Initiative Transformation Office .

Pourquoi agir maintenant?

Pendant le COVID-19, chaque organisation s'est rendu compte qu'être numérique est primordial pour la survie et par conséquent, de nombreuses nouvelles initiatives de numérisation ont été lancées. Les organisations sont en train de jeter les bases d'une croissance future.

Opérer dans ce monde nouveau-normal avec un état d'esprit «survivre – grandir – transformer» nécessite une base stable pour la planification et l'exécution qui peut évoluer rapidement et de manière fiable. La mise à l'échelle ne fonctionne qu'avec les bonnes personnes, processus, méthodes, mesures et outils en place.

C'est là que la mise en œuvre d'un Digital Initiative Transformation Office (DITO) devient pertinente.

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Formuler un énoncé de mission

Pour fournir des conseils sur la mise en place d'un DITO, il est important de comprendre les objectifs généraux et l'énoncé de mission de cette entité. Les objectifs typiques sont les suivants:

  • Rendre les initiatives numériques comparables les unes aux autres en termes de coût, de qualité, d'agilité, de rapidité de livraison, d'avantages et de risques.
  • Suivre chaque initiative depuis sa première étape d'idéation jusqu'à son utilisation productive de manière cohérente.
  • S'assurer que le bon ensemble d'informations est disponible au bon moment pour prendre des décisions éclairées d'investissement / désinvestissement liées au numérique dans toute l'organisation.
  • S'assurer que toutes les initiatives numériques utilisent une méthodologie cohérente de gestion de la livraison (restauration
  • Établir une compréhension commune des dépendances entre toutes les initiatives numériques.
  • S'assurer que les meilleures pratiques de livraison et les plates-formes technologiques sont établies dans tous les produits / secteurs d'activité.
  • ] Supprimez les frais généraux, qui sont généralement nécessaires pour mettre en place le bon ensemble d'outils de gestion et d'actifs pour les nouvelles initiatives.

Ces objectifs doivent être adapté à chaque organisation. Sur la base des objectifs identifiés, un énoncé de mission pour un DITO pourrait être le suivant:

Énoncé de mission: Le Digital Initiative Transformation Office est la vue d'ensemble centrale de toutes les initiatives numériques, de l'idéation à la mise en service et opérations. Il a) offrira de la transparence sur notre performance en vue d'atteindre nos objectifs commerciaux et b) accélérera et mûrira nos capacités de livraison numérique en c) favorisant un fort alignement entre les activités et l'informatique. Il le fera en fournissant la bonne combinaison de personnes, de processus, de mesures, de méthodologies et d'outils.

Présentation du Digital Initiative Transformation Office

Le DITO fait partie intégrante du cycle décisionnel numérique de bout en bout. Ce n'est qu'alors qu'il pourra fournir le soutien holistique nécessaire tout au long du cycle de vie de l'investissement numérique. Il applique une approche structurée à laquelle toutes les parties prenantes peuvent adhérer. Les capacités clés d'un DITO sont décrites dans la Figure 1 .

Figure 1: Fonctionnalités clés du Digital Initiative Transformation Office

Le cycle de vie des investissements numériques pris en charge comprend généralement les six phases suivantes. Ces phases peuvent varier pour chaque organisation et le modèle doit être ajusté en conséquence.

  1. Façonner la stratégie commerciale: Réinventer ou mettre à jour le modèle commercial et remettre en question tous les aspects d'une organisation. Concevez comment une organisation va interagir avec les clients et son écosystème et comment cela affecte les processus et les structures.
  2. Évaluez la maturité numérique: Effectuez une évaluation honnête des capacités numériques d'une organisation par rapport à ses concurrents.
  3. Identifiez les opportunités numériques: Identifiez les idées qui ont le potentiel le plus élevé et comment cela se compare-t-il aux capacités d'une organisation. Définissez comment le succès sera mesuré et qui sera responsable.
  4. Définir la feuille de route de la transformation numérique: Définissez la bonne combinaison d'initiatives et de ressources qui correspondent le mieux aux idées commerciales identifiées. Tenez compte des capacités et de l’architecture de l’organisation actuelle.
  5. Mettre en œuvre des initiatives numériques: Exécuter la mise en œuvre des initiatives convenues. Mettre en place les bonnes méthodologies de gouvernance et de livraison. Déplacez-vous rapidement et maintenez l'agilité nécessaire pour réagir à un environnement en constante évolution.
  6. Exploitez les capacités numériques: Déployez les produits et services aux utilisateurs finaux le plus rapidement possible. Obtenez des commentaires tôt et adaptez-vous en conséquence. Réalisez une évaluation basée sur les résultats de ce que votre organisation fournit aux clients.

Capacités de PLAN

La figure 1 montre les cinq capacités de planification de base dans lesquelles le DITO peut se positionner pour soutenir l'organisation au sens large.

Figure 2: Principales capacités de planification prises en charge par DITO

Un grand changement de paradigme affecte la plupart des organisations au cours de leur transformation numérique: la nécessité de briser les silos existants et d'évoluer vers une organisation davantage centrée sur les produits / services.

Par conséquent, toutes les capacités liées à la planification doivent être ajustées. Des équipes inter-fonctionnelles agiles peuvent être formées et finalement la définition et l'approbation de la demande sont menées au sein des différents produits. Le produit est l'endroit où les collègues IT et les collègues de travail travaillent en étroite collaboration et où une impulsion pour la croissance future est déclenchée.

Cela a lui-même un impact sur la façon dont le budget informatique est alloué. Les budgets informatiques rigides ne suffisent plus. Au lieu de cela, les organisations s'orientent vers des garde-corps budgétaires flexibles pour donner aux équipes le niveau d'agilité nécessaire.

Les mesures de prise de décision doivent être repensées et ancrées dans les processus de gestion de la demande et du portefeuille. Dans un monde numérique, il est encore plus important de trouver le bon mélange entre les entreprises traditionnelles et les investissements consentis pour des entreprises à croissance rapide ou émergentes.

La technologie étant un catalyseur important de l'innovation et donc de la croissance des entreprises, le mécanisme doit être mis en place qui garantissent que suffisamment de temps est alloué à l'innovation technique et aux expériences. Pour éviter le gaspillage, il doit être incité à partager des informations sur les nouvelles technologies entre les équipes et les produits.

Pour ne pas perdre de vue la vue d'ensemble, les activités des produits et services doivent être rationalisées sur la base d'un ensemble de règles clairement définies qui a) ont la flexibilité intégrée de réagir au changement et b) fournissent le long des conseils à terme nécessaires dans les grandes organisations.

Capacités EXECUTE

Une fois qu'une initiative passe en mode exécution, l'ensemble des capacités données dans la figure 3 joue un rôle crucial.

Figure 3: Fonctionnalités d'exécution de base prises en charge par DITO

Du point de vue de la livraison, la mise en place des bons processus et outils de mise à l'échelle est primordiale pour une organisation informatique réussie.

Une organisation doit équilibrer la nécessité de se déplacer rapidement avec la meilleure technologie adaptée aux besoins tout en n'accumulant pas de profondeur technique supplémentaire dans toute l'organisation.

Les organisations bien établies et plus importantes, en particulier, s'appuient sur des programmes et des applications existants qui sont mieux fournis via une approche traditionnelle du modèle en V. Dans le même temps, les équipes agiles sont devenues la norme. Des approches hybrides doivent être conçues pour permettre aux équipes agiles de publier des fonctionnalités à de courts intervalles de temps tout en respectant les critères de qualité et les fenêtres de publication d'une organisation.

Le changement n'est jamais facile: chaque organisation doit s'adapter aux nouvelles méthodes de travail. . Les vrais leaders numériques comprennent les réseaux au sein d'une organisation et peuvent combler le fossé entre des silos autrefois divisés. Ils comprennent que l'innovation se produit à l'intersection de différentes disciplines et ils peuvent appliquer la pensée systémique. L'organisation doit toujours travailler vers l'optimum global au lieu de rechercher l'optimum local.

Le processus de gestion de la performance et les métriques associées doivent être repensés afin que le mode de travail envisagé soit encouragé. Dans le cas où une organisation souhaite devenir plus agile et flexible, les indicateurs de performance clés doivent être retravaillés et les bons outils doivent être en place pour les mesurer.

Comment pouvez-vous commencer? Adoptez une approche produit minimum viable!

N'importe lequel des cinq blocs de construction DITO (personnes, processus, outils, métriques et méthodologies) peut être considéré comme un scénario sur la rampe.

En règle générale, choisissez un ou plusieurs blocs de construction et implémentez-les dans une (au plus deux) capacités comme point de départ. Il en résulte un maximum de dix initiatives qui seront ciblées en parallèle (voir la figure 4). Moins vous vous concentrez sur les éléments de votre MVP, plus vous aurez de chances de réussir.

Figure 4: Création de scénarios sur la rampe

Voici quatre scénarios potentiels sur la rampe qui ont fait leurs preuves:

Scénario 1: Une suite d'outils intégrée pour la conception du paysage cible et la gestion de la livraison

L'outillage est un excellent point de départ pour conduire un changement de comportement au sein d'une organisation. Avec ce scénario, il est important de choisir des outils qui sont déjà fournis avec des processus de pratique préférée, un modèle de données, des rapports et des flux de travail. Il est important de choisir un partenaire de mise en œuvre de confiance pour éviter les décisions de conception initiales qui empêcheraient une adoption plus large une fois prêt pour la mise à l'échelle.

Figure 5: Outils pour la conception du paysage cible et la gestion de la livraison

La gestion de la livraison et la conception du paysage cible sont deux capacités bien adaptées en raison de la maturité élevée des outils et de la relative facilité de configuration des outils. Ces types d'outils ont également un impact immédiat et peuvent être déployés rapidement pour les équipes agiles effectuant des initiatives de développement de produits ou de transformation dans le cloud.

Scénario 2: Introduire une méthodologie agile commune pour la gestion des livraisons

En règle générale, une organisation a déjà déployé une variété d'équipes agiles sans jamais développer une vision claire de la façon dont leur travail peut évoluer et se fondre dans le reste de l'organisation. C'est là que les cadres agiles tels que SAFe entrent en jeu.

Le DITO peut devenir l'unité leader pour rationaliser les initiatives agiles et, avec les équipes agiles, définir les modes de travail qui devraient être adoptés par tous équipes. Il est conseillé d'écouter les leçons que les équipes qui réussissent ont apprises auparavant.

Figure 6: Méthodologie agile pour la gestion des livraisons

La valeur ajoutée que le DITO peut apporter en plus des cadres mentionnés est le fait que pratiquement aucune organisation ne fera un revirement à 180 degrés pour adopter pleinement l'un des les cadres. Au lieu de cela, différents composants du ou des cadres doivent être mis en perspective.

Scénario 3: Passer à une approche centrée sur le produit

Les véritables organisations agiles doivent évoluer vers une configuration plus axée sur le client et former des équipes interfonctionnelles. Une solution consiste à se réorganiser autour des produits et services et à mettre en place les équipes agiles respectives.

Figure 7: Approche centrée sur le produit

Le DITO peut devenir l'entité chargée de donner les bonnes impulsions et de guider cette entreprise.

Scénario 4: Demande agile et capacité du portefeuille

Si la visibilité du portefeuille est votre plus gros problème, essayez d'utiliser le scénario 4. Vous utiliserez le DITO pour établir des processus communs et des mesures pour les demandeurs de demande et les gestionnaires de portefeuille qui combinent des initiatives de modèle en V et d'agilité.

Figure 8: Demande Agile et capacité du portefeuille

Il est conseillé de cibler un certain projet ou produit et de l'utiliser comme prototype pour établir de nouvelles méthodes de travail, d'outillage, etc. Une fois opérationnel, ce modèle peut être mis à l'échelle et déployé dans l’ensemble de l’organisation.

360 0 digital transformation management

Cet article a introduit le concept d'un bureau de transformation de l'initiative numérique.

Le DITO forme une vue d'ensemble centrale pour gérer l'ensemble diversifié d'initiatives numériques dans votre organisation.

Le DITO est une combinaison de personnes, de processus, de métriques, de méthodologies et d'outils (éléments constitutifs) . Les scénarios sur rampe peuvent être utilisés pour discuter des points de départ potentiels dans votre organisation.

Références

1 Site Web officiel du SAFe Scaled Agile Framework: https://www.scaledagileframework.com/

2 LeSS Large Scale Site officiel de Scrum: https://less.works/

3 Adoptez «Agile Anywhere» pour une livraison logicielle transparente: https://wiprodigital.com/2020/04/01/adopt -agile-n'importe où-pour-une-livraison-logicielle-transparente /

4 Services Wipro Cloud: https://www.wipro.com/cloud/




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