Mike Adams s'est joint à Brunswick, l'entreprise de fabrication de 4,3 milliards de dollars, en 2017 pour définir sa fonction d'architecture d'entreprise et pour travailler avec Danielle Brown, alors directrice des technologies de l'information, pour élaborer une stratégie de modernisation. Depuis lors, la société a vendu ses activités non maritimes et se concentre désormais entièrement sur le marché maritime (ses marques comprennent Boston Whaler, SeaRay et Mercury), ce qui permet une stratégie rationalisée d'engagement numérique des clients.
Promu à CIO l'automne dernier, Adams a identifié trois horizons qui feront passer son équipe du mode exécution et maintenance à l'activation numérique. Dans notre discussion récente, Adams a décrit ces horizons et a évoqué les leviers architecturaux, de compétence et budgétaires qui sont essentiels à la transformation. Ce qui suit est une version révisée de notre entrevue:
Martha Heller: Que fait l’informatique pour stimuler la transformation des entreprises de Brunswick?
Mike Adams: Dans l'informatique, nous introduisons une plate-forme commerciale numérique pour offrir des produits et services centrés sur le client, des expériences consommateurs sans friction et une excellence opérationnelle. Cette plate-forme commerciale numérique, qui est au cœur de notre stratégie, repose sur la continuité des activités, la cybersécurité, l'analyse et l'architecture d'entreprise.
Aujourd'hui, notre marque n'est plus uniquement liée à nos produits physiques; il est également lié aux expériences numériques, à la fois web et mobiles natives, qui doivent être sécurisées. À la base de tout cela est notre travail sur les informations sur les consommateurs, où nous développons une capacité de données client pour en savoir plus sur la façon dont nos clients interagissent avec nous, ce qui les intéresse et ce qu'ils achètent. Grâce à nos plateformes numériques et de données, nous plaçons le client au centre de notre architecture.
Vous avez identifié trois horizons d'évolution informatique. Quel a été le premier horizon?
Lorsque j'ai rejoint Brunswick en 2017, en tant qu'architecte en chef travaillant avec Dani Brown, qui était alors CIO, nous étions carrément dans Horizon 1, qui était plutôt un modèle de «réaction et réponse» avec la plupart de nos investissements liés pour assurer la sécurité et le fonctionnement des systèmes. Notre objectif était de livrer à chacune de nos divisions – nous n'étions pas organisés comme un modèle d'entreprise.
Le but de notre passage à Horizon 2 était de sortir de ce modèle de maintenance et de support axé sur la division pour devenir un modèle d'entreprise, avec des normes et des plates-formes d'entreprise modernes qui nous permettraient de mieux nous engager dans l'activation numérique.
Pour conduire ce changement massif, et nous déplacer vers le deuxième horizon, nous avions besoin d'une plate-forme brûlante, qui est venue sous la forme de notre désinvestissement de l'activité Life Fitness. En vendant cette entreprise, nous savions que nous devions remplacer un centre de données clé, nous avons donc décidé de saisir cette opportunité pour déplacer toutes nos applications d'entreprise vers le cloud et quitter tous nos domaines de centres de données nord-américains.
Comment avez-vous géré la migration vers le cloud?
Nous avons beaucoup travaillé pour décider quelles applications migreraient vers le cloud et quels fournisseurs de cloud nous utiliserions. Nous avons adopté une approche méthodique par arbre de décision. Entre autres critères, nos ingénieurs cloud ont identifié si l'application était prête à l'emploi ou personnalisée, et comment nous ferions au mieux de sa transition vers le cloud. Dans certains cas, nous n'avons pas déplacé une application vers un fournisseur de cloud public, mais l'avons remplacée par un produit SaaS. Lorsque nous avons opté pour le fournisseur de cloud public, nous avons automatisé le provisionnement en utilisant l'infrastructure en tant que code, des pipelines de version automatisés et certains services conteneurisés.
La cession de Life Fitness a accéléré le passage d'Horizon 1, une organisation de distribution informatique axée sur la division avec un infrastructure basée sur site, vers Horizon 2, où nous avons résumé les éléments physiques de l'infrastructure et déplacé notre architecture vers le cloud, les microservices et les API.
L'équipe a commencé à définir les compétences que nous «achèterions» aux fournisseurs de services stratégiques et les compétences «de base» que nous développerions au sein de l'organisation des TI de Brunswick. Les capacités que nous cherchions à acheter auprès des fournisseurs de services incluaient le développement d'applications et de plates-formes héritées, ainsi que le soutien de l'infrastructure. En parallèle, nous devions commencer à développer et investir dans des compétences en ingénierie cloud pour prendre en charge notre premier cloud et notre chemin d'adoption défini par logiciel. Cela incluait également des ressources de développement frontales ainsi que des développeurs d'API et d'intégration. Nos équipes consacrant moins de temps à la maintenance et au support, nous passons désormais plus de temps à activer la stratégie commerciale numérique, nous avons donc également dû développer des compétences là-bas.
Quand Horizon 3, l'activation numérique, commence-t-il?
Pour certaines régions, nous commençons à atteindre Horizon 3, mais dans d'autres, nous sommes encore plus tôt dans notre voyage. Pour la chaîne d'approvisionnement numérique, par exemple, nous avons encore du travail à faire pour moderniser nos plates-formes et étendre les données critiques via notre couche de gestion API à partir de systèmes d'enregistrement hérités. Nous travaillons actuellement à la standardisation de nos processus d'entreprise alors que nous travaillons à la modernisation des plates-formes d'entreprise à travers notre chaîne d'approvisionnement.
Pour l'expérience des employés, nous progressons vers Horizon 3. Actuellement, nous utilisons Microsoft Teams et permettons le travail à distance pour nos employés de bureau , ingénieurs et agents de centres d'appels. Nous évaluons actuellement les appels Teams intégrés et gérons des salles d'équipe pour prendre en charge ce que nous nous attendons à être un lieu de travail hybride plus tard cette année.
Pour la cybersécurité, bien que notre travail ne soit jamais terminé, nous investissons beaucoup pour améliorer notre posture de sécurité. Nous avons une capacité DevSecOps bien intégrée, que nous mettons à l'échelle. Alors que notre empreinte numérique augmente et que les besoins en diversité de la chaîne d'approvisionnement augmentent, la cybersécurité est essentielle pour assurer la protection de nos actifs les plus importants. Comme le savent tous les DSI et RSSI, nous sommes en constante évolution alors que les menaces changent et évoluent tout le temps.
Avec l'expérience client, nous approchons d'Horizon 3, avec encore du travail à faire pour renforcer les compétences et finaliser notre modèle opérationnel de gestion de produit numérique . Nous avons introduit une architecture cible d'expérience client basée sur Adobe et Salesforce avec une capacité de gestion des informations produit pour la syndication de produits et services pour des expériences Web et mobiles natives.
Quelles compétences Horizon 3 développez-vous?
Au fur et à mesure que nous grandissons en tant qu'organisation informatique, nous nous concentrons de plus en plus sur l'activation numérique dans le cadre d'un modèle opérationnel de gestion de produits numériques d'entreprise plus large. Les chefs de produit d'entreprise, qui définissent les meilleures pratiques, les parcours clients et les capacités d'expérience, travaillent avec notre capacité de livraison numérique informatique d'entreprise. Le chef de produit définit les expériences sans effort à travers le prisme du client. Dans notre entreprise, cela inclut un propriétaire, un participant, un partenaire de distribution ou un prospect. Le chef de produit s'associe ensuite à des équipes de livraison numérique d'entreprise composées de praticiens agiles, de développeurs d'applications modernes (microservices et API), d'analystes commerciaux et de responsables de l'assurance qualité pour définir la feuille de route, les incréments de programme et les sprints. Chaque équipe interfonctionnelle est prise en charge par l'architecture d'entreprise la cybersécurité et l'ingénierie du cloud pour garantir une mise à l'échelle optimale des capacités.
La nouvelle capacité de gestion des produits numériques n'est plus considérée comme la démarcation entre les entreprises et l'informatique. C'est juste une équipe qui se concentre sur un ensemble d'expériences client.
Toutes les compétences ci-dessus sont essentielles, mais si nous voulons vraiment opérer avec rapidité et publier de nouvelles capacités et du code rapidement, en toute sécurité et de manière extensible, nous besoin de créer une capacité d'assurance qualité qui établit et met à l'échelle les tests unitaires et de régression automatisés.
En repensant à votre parcours à travers ces horizons, qu'auriez-vous fait différemment?
depuis le début de ce voyage. Par exemple, nous sommes en train d'aligner notre plan stratégique sur une stratégie d'investissement pluriannuelle plus holistique. Dans le passé, je pense que l'investissement pour transformer était trop réparti entre les divisions et les budgets fonctionnels.
Nous avons également reconnu la nécessité de développer un modèle opérationnel qui s'aligne mieux sur la gestion des produits numériques, tout comme nous développons et gérons les produits que nous vendons à nos clients.
À l'avenir, nous établissons un portefeuille d'investissements qui décrit comment nous allons financer la stratégie informatique et numérique qui soutient l'entreprise. Notre approche sera: «Si telle est la stratégie que nous avons accepté d’exécuter; développons le bon plan d'investissement pour cette stratégie et rendons l'investissement nécessaire plus visible, afin de faciliter les bonnes discussions de compromis. »
Quels conseils donneriez-vous aux autres DSI sur le passage de l'exécution et de la maintenance à activation numérique?
Ne laissez jamais une plate-forme en feu se perdre. Lorsque nous avons cédé Life Fitness, nous avons pensé à faire ce qui nous était familier en remplaçant le centre de données que nous perdions dans le cadre de la transaction. Au lieu de cela, nous avons décidé de profiter de l'occasion pour changer tout notre modèle d'exploitation et accélérer l'exécution de notre stratégie cloud first.
Soyez audacieux. Je dis toujours à mon équipe: "Nous ne pouvons pas être imprudents, mais nous devons être audacieux et avoir les conversations difficiles nécessaires pour mettre l'entreprise dans la meilleure position pour générer de la valeur. Ce ne sont pas toujours les conversations les plus faciles, mais elles sont nécessaires. »
Enfin, vous devez inlassablement communiquer comment ces investissements et ces initiatives s'ancrent dans votre stratégie pour permettre à l'entreprise. Certains de vos partenaires commerciaux n'internaliseront pas votre message la première, la deuxième ou même la huitième fois ils l'entendent. Vous renforcez la crédibilité en démontrant un avantage, puis en communiquant sans relâche cet avantage et ce à quoi il pourrait ressembler à grande échelle. Ce n'est que lorsque vous avez des croyants en affaires – qui sont également des agents de changement – que vous pouvez vraiment gagner du terrain.